PM TEAM

Немалый труд определить,
На что хватает сил твоих.
Кто этим знаньем овладел,
Несчастьям не подвергнется!
Панчатантра

Часто ли вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда персонал в компанию набирают "впрок", т.е. при возникновении новой задачи открывают новую вакансию, а не стараются перераспределить задачи между имеющимися сотрудниками, даже если специалисты такого профиля в компании есть?

И объясняют такую тактику необходимостью поддерживания "здоровой" конкуренции, так сказать, чтобы "карась не дремал"?
Уже через короткое время в компании образуется большое количество людей с разным названием должностей и одинаковыми обязанностями (или наоборот); зоны ответственности размываются, "все делают все" - вначале с разной эффективностью, а потом с усредненной.
В результате возникает знакомая любому менеджеру ситуация: "народу полно, а работать некому".

В этой статье мы предлагаем иной подход к распределению человеческих ресурсов и со всей ответственностью утверждаем, что предложенная нами схема не только не устраняет конкуренцию, а наоборот, усиливает ее положительный, развивающий эффект. И при этом конкуренция не переходит в конфронтацию, так как является вполне управляемой, "разумной".

СХЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ РОЛЕЙ

Прежде чем предложить нашу схему, приведем ее теоретическое обоснование.
Итак, в любом человеческом сообществе действует закон социальных ролей, основной смысл которого в том, что "свято место пусто не бывает". Все мы играем те или иные роли в зависимости от конкретной социальной группы, ситуации, внутреннего осознания себя, т.е. герой и хулиган, принц и нищий, дурак и умный - всего лишь роли в определенной ситуационной игре. Каждый из нас может вспомнить наиболее удачные свои роли в жизни либо те роли, которые хотелось бы сыграть, но группа не позволяет. Не потому, что эта роль нам не дается, а потому, что она "не наша": кто-то ее уже играет в нашей группе.

Количество ролей внутри одной социальной группы является вполне фиксированным и, как правило, включает роли лидера, советника ("самого умного"), любимчика ("душа общества"), исполнителя ("рабочая лошадка"), гонимого ("козел отпущения"). Бывают и другие дополнительные роли, но эти основные присутствуют в любом коллективе.

Эти роли иерархичны и, как ни странно, взаимозаменяемы. Например, после изгнания из коллектива "козла отпущения" его место обязательно займет кто-то другой, часто самый активный преследователь предыдущего гонимого, возможно, занимавший место лидера. И наоборот, при изменении ситуации бывший гонимый вдруг становится лидером (часто именно так приходили к политической власти так называемые "негативные лидеры" - люди, преследуемые властями и поэтому организующие и возглавляющие "движения сопротивления" всех мастей).
В разных группах один и тот же человек может выступать в разных ролях: на работе он - "самый умный", а дома его мнение всерьез не воспринимают, в походе он оказался "самым слабым", а в дачном кооперативе выступает в роли "борца за правду" и т.д.

Эти роли как бы прилипают к исполнителю, формируют его имидж в той или иной референтной социальной среде. 
Причем сменить имидж чрезвычайно сложно, так как у окружающих есть четкое представление образа носителя, которое помогает им выстраивать правильные, с их точки зрения, контуры взаимодействия с ним. В этом состоит принцип биологической безопасности: "Я точно знаю, кто ты; я знаю, чего от тебя ждать; я выстрою свои отношения с тобой самым удобным для меня образом". Смена имид-жа - сигнал окружению о потенциальной опасности: "Надо же! Никто и не ожидал от него такого! А что же он еще выкинет?!".

Распределение по должностям, принятое в организациях с четкой структурой, т.е. находящихся на стадии бюрократизации, следующей за стадией предпринимательства, есть не что иное, как расписывание сотрудников по определенным ролям, выполняемым ими в производственном процессе и закрепленных за ними официально. То есть Петр Петрович Пупкин - наш бухгалтер и он может хоть через себя перепрыгнуть, хоть в зеленый цвет перекраситься, но он - бухгалтер!! Просто если он перекрасится в зеленый цвет, то, скорей всего, перестанет соответствовать нашему представлению о светлом образе бухгалтера и мы Пупкина уволим. И будем вспоминать какое-то время: "Вот был у нас бухгалтер Пупкин, а потом вдруг с ума сошел...".

Естественно, людям свойственно играть разные роли в жизни и, как правило, они не хотят отказываться от разнообразия способов своего самовыражения. Проблема в том, чтобы работа предоставляла максимальное количество способов самовыражения и сотрудник мог реализовать весь свой творческий потенциал в интересах данного работодателя.

Если у сотрудника нет возможности самовыражаться на работе во всем своем творческом разнообразии, то он будет это делать в других местах, а на работе "просто отрабатывать" ту роль, в которой его позиционирует коллектив. А это очень печальный факт для работодателя, так как за те же деньги он получает существенно меньшую часть потенциала сотрудников и часто изо всех сил ищет на внешнем рынке труда "за дорого" то, что могут ему дать уже имеющиеся сотрудники. Да еще и дешевле, так как воспримут этот факт как дополнительную мотивацию: творческий и разнообразный труд (тут мы можем вспомнить известные каждому менеджеру по персоналу теории Маслоу и Херцберга и лишний раз убедиться в правоте классиков).

Кроме того, организация, находящаяся в фазе активного роста, не может однозначно формализовать все имеющиеся роли, следовательно, будет определять их "методом тыка", т.е. будет практиковаться все та же смена ролей, только не введенная в систему как творческая мотивация, а в виде бессистемного привлечения с внешнего рынка специалистов для "затыкания" каждой новой возникшей "дыры". Как только "дыра" будет ликвидирована, возникнут проблемы увольнения нанятого сотрудника либо судорожного поиска для него места в системе.

Пример. Организации нужно провести пилотное исследование емкости выбранного сегмента рынка, чтобы определить пути дальнейшего развития бизнеса, а функция маркетинга не выделена ни в организационном, ни в операционном смысле. Есть несколько путей:

• во-первых, создать какую-нибудь "группу развития" или "группу нового продукта", нанять людей, а потом уволить их, поскольку в структуре компании им места не находится (например, не умеют аналитики продать компании свою "повседневную нужность"), а до систематических вложений в "новый продукт" доросли пока очень немногие компании;
• во-вторых, нанять консультантов, долго объяснять "внешним" людям суть "внутренней" задачи, заплатить им много денег и получить результат, который надо еще долго адаптировать к системе;
• в-третьих, открыть внутренний проект, куда собрать своих, "светлых и творческих", но разбирающихся во всех тонкостях бизнеса, пригласить внешнего эксперта - специалиста, получить результат, сразу же адаптированный к системе (поскольку большая часть команды проекта существует внутри данного бизнеса и разбирается в нем), и людей, довольных тем, что могут участвовать в развитии своей компании и заниматься творческим трудом (в дополнение к повседневной рутине)... Поэтому мы предлагаем ввести систему категорий/ролей, не закрепляющую за каждым сотрудником одно единственное бизнес-амплуа.

СХЕМА ТВОРЧЕСКОГО ПРОСТОРА

Схема ввода такой системы включает 5 основных этапов и 2 ограничения:
Первый этап. Берем компанию и расписываем в ней все имеющиеся роли/должности в соответствии с бизнес-процессом и оставляем допуск на развитие/возникновение новых ролей (не более 25%). Получается внутреннее штатное расписание с резервом развития.

Второй этап. Составляем профессиональные и личностные портреты сотрудников, которые должны эти роли играть; долгая и сложная, но благодарная по результату процедура.
Ограничение 1. Не действуем по принципу: "Пупкин - хороший человек и работает с нами давно, давайте ему какую-нибудь роль напишем" ("азиатский" подход формирования должности под человека с принципом пожизненного найма). Руководствуемся исключительно характеристиками бизнес-процесса, для успешного течения которого требуются: такие-то навыки; такой-то проектный опыт; такие-то знания и умения и т.д.; такие-то личностные качества (так называемый "западный" подход поиска кандидата для имеющейся должности, а не должности для кандидата).

Третий этап. Проводим аттестацию сотрудников компании, оценивающую их соответствие: особенностям бизнес-процесса компании; описанным "портретам".

Четвертый этап. По итогам аттестации для сотрудников разрабатываем учебные программы, выполнив которые, они могут претендовать на получение имеющихся ролей в полном объеме.

Пятый этап. Распределяем роли между сотрудниками на определенный временной период (до следующей реорганизации) и успешно продолжаем деятельность, сохраняя гибкость "во всех суставах" организации. 
Ограничение 2. Набираем дополнительный резерв только в том случае, если внутреннего пула сотрудников недостаточно для выполнения всех имеющихся ролей. Пребывание в одной роли должно быть не менее полугода, но не более трех лет.

По сути этапы третий и четвертый и есть процесс формирования кадрового резерва, т.е. выявление сотрудников, сочетание личных и профессиональных характеристик которых позволяет рассматривать их в качестве кандидатов на успешное выполнение имеющихся в компании ролей.
Сочетание выраженности личностных качеств, знаний, умений и навыков (характеристик) в соответствии с требованиями той или иной роли называется профилем специалиста. Эти профили в зависимости от степени выраженности и развитости характеристик могут быть проранжированы. Ранги характеристик - основа категорий. Категория - подтвержденная формализованным исследованием оценка профессиональной и личностной достаточности сотрудника выполняемым функциям.
Повышение оклада с повышением категории является совершенно логичным, так как категория означает степень профессионализма выполнения сотрудником своих обязанностей, а вот оценка роли/должности - вещь ситуативная, зависящая от стадии развития компании.

И если в одном состоянии компании выгодно платить много, например, за выполнение функций бухгалтера, то с развитием компании на первое место может выйти функция финансового аналитика. Сотрудник с высокой категорией в области финансового менеджмента может выполнять успешно обе роли, а сотрудник с низкой категорией либо будет довольствоваться занимаемым местом (но не факт, что это устроит компанию), либо постарается поднять свою категорию, чтобы получить более выгодное предложение.

Система категорий позволяет компании пробовать разных специалистов на разных ролях; формировать внутренний кадровый резерв; гибко адаптировать требования к ролям в зависимости от стадии развития бизнеса. Специалисты получают дополнительную мотивацию на собственное развитие, а также возможность участия в разных участках деятельности, т.е. столь необходимую мыслящим существам творческую составляющую.

Упрощается проблема аттестаций и "карьерных лестниц", так как есть возможность формализовать критерии и уйти от вечного вопроса определения субъективной адекватности сотрудника занимаемой позиции ("вменяемости", как говорят в одной компании, при этом степень этой "вменяемости" определяют не явно, а интуитивно, в каждом отдельном случае, и сотрудник никогда не может знать заранее, достаточно ли он "вменяем" для выполнения поставленной задачи, и, следовательно, стоит ли ему вообще пытаться эту задачу решать).
В то же время категория является основой "разумной" конкуренции: все находятся в равных стартовых условиях, поскольку есть возможность, обучаясь, повышать свою категорию и соответственно претендовать на повышение оклада.

Если сотрудник не повышает свою категорию (профессиональную компетентность), у него нет уверенности, что в следующую аттестацию на его роль не попробуют другого "актера". В то же время, если сотрудник непрерывно "растет над собой", а у компании еще нет под него адекватной роли, сотрудник получает достойный оклад за профессиональную компетентность, даже если делает работу ниже своей категории.

А у компании тут две темы для раздумий.
Первая - если организация привлекает на работу умных людей, то надо обеспечить их профессиональное развитие (например, во внутренних проектах), т.е. компании тоже надо развиваться, а не сидеть спокойно на мешке с деньгами, даже если мешок большой. 
Вторая ситуация - специалист более высокой категории любую работу сделает быстрей и лучше, чем специалист более низкой категории. 
Отсюда для любой компании хороший эффект - повышение требований к выполняемой работе, увеличение производительности труда и качества выпускаемого продукта.

СХЕМЫ СРАВНИМЫ И ВЫПОЛНИМЫ

Обобщенно преимущества и недостатки двух систем: категории/роли или фиксированные должности можно представить в виде таблицы.

Выбор системы определяется этапом развития компании и особенностями сложившегося типа управления. 
В данной статье мы лишь обозначили проблему и пути ее решения. В случае возникновения интереса к этой теме мы готовы развить ее с любой степенью детализации.

Марина Вишнякова