Интересные статьи

Стратегический и оперативный план развития карьеры





Корабль лавировал, лавировал, да не вылавировал….
Народная мудрость.

Стратегический план развития карьеры

Под стратегией мы обычно понимаем некое важное целеполагание на срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры – это конструктивный ответ на вопрос: «Кем быть», отнесенный к довольно длинным периодам планирования.
Стратегия  карьеры – динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном -  рынок, изменения условий которого оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.
Престижность различных профессий проходит испытание временем, и не всегда его выдерживает. Есть распространенный пример с профессией бухгалтера или маркетолога, популярность которых в последнее время несколько снизилась – в связи с насыщением рынка – по сравнению со второй половиной 90-х годов.
В то же время, востребованность профессий подвержена цикличности – если в середине 90-х годов профессия, например, менеджера по персоналу была чрезвычайно популярной в связи с необходимостью наполнить человеческими ресурсами многочисленные возникшие бизнесы, то после кризиса 1998 года  рынок данных специалистов обвалился, что тут же сказалось на уровне их заработных плат. Однако с 2002 года начался новый взлет.
Правда, в отличие от 90-х годов с запросом на специалистов, умевших грамотно выстроить рутинные процедуры управления персоналом – подбор, учет, общее кадровое делопроизводство – сейчас наиболее востребованы HR-ы – девелоперы, способные создать и воплотить в жизнь адекватные программы развития персонала, формирования кадрового резерва под  нужды основного бизнес-процесса компании.
Иными словами, менеджер по персоналу начала третьего тысячелетия - это в бОльшей степени стратегический партнер по бизнесу Генерального директора, профессиональный бизнес-аналитик с «человеческим уклоном», чем стандартный исполнитель - кадровик прошлого века:).
Точность прогноза тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии.
Минимум два поколения людей – родившихся в период с 1945 по 1970 годы – столкнулись с необходимостью резкой смены профессиональной реализации  в связи с начавшейся в 1985 году в СССР «перестройки». По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации – от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной нынешней.
Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом – и с необходимостью его полной смены. В 1985 году все люди, находившиеся в наиболее активном профессиональном возрасте – от 25 до 40 лет – вынуждены были по ходу развития малопрогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.
Выжили как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать  новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода.  По различным оценкам, из этих двух «потерянных» поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, не успела в отходящий поезд перемен. Интересный феномен – наиболее успешными оказались так называемые «троечники» - то есть, те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.  Реальные «гуру» в своих профессиональных областях пострадали значительно больше, потому что их долгие переживания из-за потерянного статуса профессии и собственной экспертной власти, надежда на централизованное урегулирование ситуации привели к необратимой потере времени и проигрышу в конкурентной борьбе с более адаптивными «троечниками» (особенно это заметно на примере отечественной фундаментальной науки, потери в которой невосполнимы). Государство было занято попытками сохранить себя хоть в каком-то формате, поэтому оказать действенную помощь своему интеллектуальному ресурсу не могло.  В кризисе стратегией жертвуют ради оперативного выживания. Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал, в первую очередь, на себя.  Каждый из родившихся в период 1945-1970 гг может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет1.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

  • Насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди обладателей данной профессии)
  • Насколько выбранная профессия конъюнктурна/устойчива
  • Какие еще карьерные пути/специальности примыкают к данной профессии
  • Какая должностная позиция является пределом развития данной специализации
  • Насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона) 2

Рекомендуем провести также небольшой SWОT анализ по выбранной специализации, то есть, ответить еще и на такие вопросы:

  • Какие рыночные возможности позволяют надеяться на успех выбранной специализации
  • Какие рыночные ограничения создают препятствия к реализации в выбранной профессии
  • Какие личностные качества и особенности предыдущего опыта позволяют успешно реализоваться в выбранной профессии
  • Какие свойства характера и прошлые поражения могут осложнить карьеру в выбранной профессии
  • Как превратить ограничения рынка и поражения прошлого опыта в возможности хорошей карьеры в будущем
  • Как действовать в случае наступления какого-либо из рисков (ограничений рынка или личностных ограничений), чтобы карьерный путь не пошел под уклон

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и  оперативному планированию.

Оперативный план развития карьеры

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого, - говорят гуру менеджмента, и с ними трудно не согласиться. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.
На этапе планирования было бы более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни (чем она и является!), а как последовательность проектов – т.е. действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе.  Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.
Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионального пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры, так и с выбором конкретной работы. Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, а, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.
Для того, чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения  методологии управления проектом.

Итак, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая руководителем отдела финансового анализа, можно поставить себе задачу стать финансовым директором  - в данной компании или в другой компании. Или – если старт более низкий – можно поставить задачу роста в течение двух лет с позиции менеджера по продажам на позицию руководителя отдела региональных продаж. А далее – еще через пару лет – на позицию директора по продажам. Либо поставить задачу перепрофилирования и занять позицию бренд-менеджера в отделе маркетинга, стартуя с позиции ассистента в отделе продаж.
Это – удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они НЕ хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры.  Ну что же – это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем.  А из оставшихся  уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.
Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяет всю жизнь два вида деятельности: earn for living and earn for fun.
То есть, на «пропитание» зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе – через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход – которого для привычного образа жизни не хватит, но перед ним и нет такой задачи.
Все же для упрощения процесса в дальнейшей части параграфа мы будем говорить о планировании карьеры как основного способа поддерживания и развития привычного образа жизни.

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной, неизменяемой частью проекта, называемой “scope”.

Принципиальным условием является неизменяемость существа проекта, scope, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. «Вот выбрали себе направление – и идем!», - уверенно утверждал прораб, герой фильма «Кин-Дза-дза», считавший, что идет к Ашхабаду, двигаясь по совершенно другой планете в иной Галактике. И что характерно – выбрался из казавшейся изначально безвыходной ситуации!

После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию – то есть, определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того, чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой мозговой штурм, собрав различных участников, которые смогут «накидать» большое количество шагов, требуемых для успешного течения  проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача «попасть на прием к Президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем»:). Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, draft, черновик действий на пути к поставленной цели.

После того, как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является необязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени задачи вроде визита к Президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.  Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а следовательно – лишающими его конкурентоспособности.  Весь проект может тогда свестись к задаче «хорошо учиться и хорошо трудиться», что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определению временных сроков для решения каждой задачи, выстраиванию порядка и последовательности конкретных шагов.

Оптимизированный план – представляет собой реальную логическую последовательность задач и действий по их реализации с учетом имеющихся ресурсных и временных ограничений и возможностей. В это же время, как правило, определяется критический путь проекта – т.е. наименьшее время, за которое может быть осуществлен проект. Для этого необходимо проанализировать связанность задач между собой и оставить те из них,  которые добавляют наибольшее количество времени  к общему времени проекта. Например: можно поставить себе задачу занять позицию руководителя отдела и быть профессионально готовым к ее решению, но если в компании все  продвижения осуществляются на основе процедуры оценки производимой 1 раз в полгода, то время, необходимое для решения задачи получения новой должности,  не может быть меньше, чем промежуток между двумя успешно пройденными оценками.

Далее следует приступать к непосредственному выполнению.

В ходе выполнения стоит наметить определенные «точки сверки» - обычно они привязаны ко времени. Например, 1 раз в месяц смотрим на все достигнутые результаты, сравниваем со стоящими задачами, производим анализ своих действий, выбираем наиболее эффективные и отказываемся от нерезультативных.  Вносим коррективы в новую версию оптимизированного плана.

Еще на этапе планирования проекта развития карьеры стоит отдельное внимание уделить рискам – то есть ситуациям, наступление которых способно резко увести проект от намеченного плана и даже полностью его уничтожить. Риски карьеры настолько важная тема, что мы выделили под нее отдельный параграф.

На что влияем, на что – НЕ влияем в своей карьере. Риски карьеры.

Все риски, которым подвержен проект по развитию карьеры, можно объединить в три основные группы:

  1. Социальные риски
  2. Материальные (ресурсные) риски
  3. Стихийные риски

Социальные риски неоднородны по сути своей. Сюда входят, например, такие факторы как неудачное рождение в семье алкоголика Сидоркина  в деревне Кукуево (вместо удачного рождения в семье Рокфеллера или хотя бы – в семье ректора крупного ВУЗа в Москве:)); получение долгого, тяжелого, никому не нужного образования в области, скажем, политэкономии социализма, вместо  своевременного попадания в наиболее модную, востребованную рынком специальность; отсутствие необходимых связей среди власть имущих (вместо приятельствования с детства с членами правящего кабинета); принадлежность к непопулярному в данном регионе нацменьшинству или конфессии, инвалидность с детства или, например, сугубо гетеросексуальная ориентация при попытке сделать карьеру в индустрии моды:). К этим же рискам относится степень влияния строящего свою карьеру человека на т.н. stakeholders, - лиц, имеющих интерес и влияние в данном проекте. В отношении проекта «карьера» к stakeholders относятся члены семьи, сослуживцы, начальники, иногда друзья нашего «карьериста».  Поддержка начинаний со стороны stakeholders усиливает вероятность удачного завершения проекта, а активные интриги и противоборства – ослабляют вероятность успеха.  То есть, социальные риски – это риски, связанные с происхождением конкретного человека, унаследованным и приобретенным социальным  и имущественным статусом, личностными и физиологическими особенностями.  Наличие социального риска не означает, что развитие удачной карьеры будет невозможно, просто на преодоление последствий риска нужно заложить отдельный ресурс. Повлиять на свой цвет кожи, как правило, нельзя, и вероисповедание не принято корректировать, и алкоголик Сидоркин из генеалогического древа никуда, увы, не денется, но грамотное выстраивание шагов по снижению степени влияния этих рисков позволяет их преодолеть.

Материальные (или ресурсные) риски – это степень контроля над необходимыми для проекта материальными ресурсами. Если, например, деньги на дополнительное образование человек заработал сам, то он вполне управляет как выбором направления образования, так и его ходом. Если же он направлен на обучение от предыдущей работы или обучение оплачивают родители, то свобода выбора для обучающегося уже несколько ограничена. К материальным же рискам относится, например, отсутствие накопленного на прежнем месте работы приличного счета в банке при желании кардинально изменить свою специализацию, компанию, отрасль или вообще стартовать свой бизнес. Стартовые проекты, обычно, требуют в начале серьезных инвестиций, а доход они начинают приносить уже довольно долгое время спустя – при выходе на плановую мощность.
Точно так же, как и в случае с социальными рисками, риски материальные вносят необходимость дополнительного расчета шагов по проекту, но редко способны отменить его в принципе. Вообще, материальные риски – самые легко покрываемые. Потому что, в отличие от свободных креативных идей, свободных денег в природе витает много. Найти хорошего инвестора – задача не простая, но вполне решаемая.

Стихийные риски – влияние неподвластных воле строящего свою карьеру человека факторов – изменение рыночной конъюнктуры, разорение компании,   критические изменения правил игры в индустрии со стороны государства и фискальных органов, крушение общественно-экономической формации, войны, землетрясения, наводнения  и иже с ними. Стихийные риски не поддаются  адекватному прогнозированию при планировании карьерного проекта, поэтому их преодоление связано с «вводом плана Б» - по сути, с созданием плана развития карьеры альтернативного первоначальному. То есть, речь идет об открытии нового проекта. И в нем тоже будут свои риски, которые надо учесть.

При работе с рисками следует оценить два основных фактора: вероятность наступления риска и ущерб от наступления риска. Вероятность наступления риска выше 0.6 следует уже расценивать как ограничение (так как его возможность довольно высока; вступает в действие закон Мерфи – если неприятность может случиться – она обязательно произойдет) и включать в этапы планирования и оптимизации плана. Вероятность риска менее 0.5 следует подстраховать некими дополнительными ресурсами, но в основные шаги этапа планирования  и оптимизации плана этот риск можно не включать. Для более точной работы с рисками следует учесть наносимый ими ущерб.  Опасность  (ущерб) от наступления риска можно экспертно оценить по шкале от 1 до 10, где 1 – ущерб почти не ощущается, а 10 – ущерб приведет к закрытию проекта. Умножив вероятность наступления риска на коэффициент ущерба, получаем степень зависимости проекта от риска. Чем ближе полученное число к 10, тем серьезней риск.

Как отличить «начало конца» карьеры от «конца начала»

Мы выделили этот небольшой параграф для того, чтобы заострить внимание на нескольких советах, индикаторах критических точек развития карьеры, помогающих, возможно, принять решение о целесообразности  и направлении дальнейшего приложения усилий на карьерном поприще.

УМЕНИЕ ДЕРЖАТЬ УДАР

Обычно сотрудник верхнего уровня иерархии, приходящий в компанию, имеет как бы карт-бланш  на период от 3 месяцев до полугода на проведение в жизнь своих управленческих решений. В это время он радостно работает, с хорошим настроением и высокой производительностью. Затем, скорей всего, наступит период некоторого охлаждения. При этом охлаждение возникнет обязательно – независимо от реальных результатов труда специалиста. Просто потому, что к нему успели привыкнуть, но не успели принять в «свои». 
Говоря словами героя известного романа Э.М.Ремарка: «Прелесть новизны уже прошла, а прелесть доверия еще не наступила».
Если этот период удачно пройти, заработав новые очки на решении конкретных проблем, то период «любви» вернется, но с меньшей амплитудой. И будет еще несколько взлетов и падений, пока отношение не стабилизируется, не выровняется.  Пока система (компания) не начнет уверенно реагировать на него, как на «своего». Период выравнивания отношения к сотруднику прямо пропорционален уровню его власти – чем больше власть, тем дольше этот период. И это понятно – возмущение от большого камня, брошенного в воду,  значительно больше эффекта, вызываемого мелкой галькой:). Иногда сотрудник может принять эмоционально неверное решение покинуть компанию на этапе охлаждения к себе. В результате, трудоустроившись  в другое место, он столкнется с теми же проблемами, но с необходимостью более сложных решений, поскольку возрастет его неуверенность в себе и увеличится вызов со стороны новой компании, знающей о непродолжительности и относительной неуспешности предыдущей попытки кандидата. Если  он опять не выдержит давления, то через короткое время на рынке труда за ним закрепится слава «летуна» с плохим характером, не способным удержаться в компании на долгий срок. Это снизит стоимость специалиста и существенно ограничит возможности трудоустройства.  Поэтому основной смысл совета в том, что уход должен быть тщательно подготовлен и предварен хотя бы маленькими, но успехами на прежнем месте работы. Надо расставаться хорошо, поскольку деловая репутация нелегко нарабатывается и быстро теряется.  Не стоит (за исключением крайних случаев, о которых ниже) уходить из компании ранее, чем через год-полтора работы в ней. Эмоции – плохой советчик в принятии стратегических карьерных решений.

 

УМЕНИЕ ОТЛИЧАТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Смысл данного абзаца в рекомендации отличать важное от срочного.  В преломлении к развитию карьеры это означает умение отделить те факторы, которые толкают сотрудника на оперативные действия, от факторов, способных обеспечить стратегические решения. Если сотрудник решил сделать карьеру генерального директора, дорастая до нее, например, из позиции первого заместителя, то стоит четко оценить тот временной срок, который можно потратить на формирование данной карьеры в нынешней компании, тем самым определив время своего выхода на рынок труда в соискании данной должности в какой-то другой компании. Обычно генеральный директор с большой неохотой отпускает «на сторону» своего заместителя, если тот работает эффективно.
Более того, принимая предложение о новой «генеральской» должности в другой компании, директор обычно приводит за собой и свою «команду». Для членов команды это, конечно, до поры до времени гарантированная хорошая занятость при наличии проверенных, устойчивых производственных связей…Но, в то же время, это – существенное карьерное ограничение. Можно в хороших «зАмах» провести всю карьерную жизнь. Особенно, если одна срочная оперативная задача сменяет другую. Многих это устраивает, однако, если карьерные планы все же касаются роста по должностной лестнице, нужно грамотно определить тот период, когда, рискуя комфортом, наступает пора отправиться в самостоятельное рискованное плавание.
Часто хороший заместитель успокаивает сам себя услышанными обещаниями от руководителя о том, что тот устал, рад, что ему есть смена, и не за горами тот день, когда он уйдет….Однако жизнь показывает, что реальное назначение первого зама в «главные» происходит не часто. 
Смена Генерального директора гораздо чаще означает замену всей управленческой команды, чем выдвижение на долгожданный пост заждавшегося «зама».
Вопреки утверждениям сторонников программ «кадрового резерва» и осторожного выращивания проверенных кадров изнутри, наш совет самим «кадрам» в следующем: подниматься вверх на ступеньку по карьерной лестнице часто лучше на новом месте (особенно для уже высоких управленческих позиций). 
Во-первых, можно сразу задать ту планку должности, которую хочется, а не ту, которая невольно будет унаследована в случае долгожданного выдвижения из «кадрового резерва»;
во-вторых, «варяги» стОят существенно больше выдвиженцев;
в-третьих, будет обязательный счастливый период карт-бланша (см.выше);
в-четвертых, можно будет избежать попыток прежнего босса продолжать оказывать управляющее воздействие….
И т.д.

УМЕНИЕ ВОВРЕМЯ ОПРЕДЕЛИТЬ «НАЧАЛО КОНЦА»

Это печально, но факт – неизбежно приходит конец даже самой успешной карьере в рамках одного предприятия или одного проекта. И очень хорошо, если сотрудник обладает хорошим чутьем «крысы» и способностью увидеть течь в своем карьерном корабле задолго до того, как он затонет. Какие микросигналы позволяют нам судить о начале заката:

  • Устойчивое снижение количества времени на общение с первым лицом (для топ-менеджеров) или  с непосредственным руководителем
  • Устойчивое «забывание» включать сотрудника в информационные рассылки о существенных изменениях в бизнес-процессе компании
  • Возрастающие проблемы в защите бюджета своего подразделения
  • Устойчивое отсутствие ответов на свои предложения и запросы со стороны руководителя
  • Вдруг возникшая дружба со стороны наиболее неудачливых сотрудников компании – с разговорами в «курилке» о тяжелых временах в компании…
  • Погруженность руководителя в другие дела во время встречи по поводу производственных задач опального сотрудника
  • Вначале тайный, а потом явный перехват власти со стороны других сотрудников компании, выражающийся в передаче наиболее значимых  и любимых участков деятельности сотрудника в другие руки. Под предлогом старта «альтернативного проекта», например…
  • Отсутствие сотрудника в списках премируемых, приглашенных на корпоративный праздник «для менеджмента», невнимательное или слишком стандартное отношение к дню рождения сотрудника..
  • Игнорирование мнения сотрудника при коллективном обсуждении или навешивание ярлыка («ну, вот, ИванИваныч, как всегда, предлагает одно и то же!»)

Можно ограничиться перечисленными малыми признаками, потому что, если сотрудник их не заметит, то через короткое время, скорей всего, окажется в списках на увольнение – под любым предлогом.  Если же вовремя диагностировать происходящее – не скрывая фактов от себя самого, то ситуацию можно вполне обернуть в свою пользу, поскольку
ничего катастрофического не происходит. Просто пришла пора расстаться (и договориться о хорошем варианте ухода!) или….возобновить отношения на новых условиях в другой деятельности (и определить эти условия). И это вполне может оказаться новой, гораздо более успешной фазой развития карьеры специалиста – даже, если она стартует в другой компании. Об этом – следующий абзац.

УМЕНИЕ ОПРЕДЕЛИТЬ «КОНЕЦ НАЧАЛА»

Немного изменим терминологию, чтобы привлечь внимание к содержанию данного параграфа и снизить эмоциональный накал обсуждаемой острой проблемы.
Все перечисленные выше признаки угасания интереса Заказчика (компании) к деятельности Исполнителя (сотрудника) являются совершенно стандартным этапом, свидетельствующим о назревших качественных изменениях в развитии любого проекта или деятельности.
Этот этап означает одно из трех:
1) дальние цели деятельности сотрудника (Исполнителя) не понятны Заказчику или в них отпала необходимость (с точки зрения Заказчика опять-таки!);
2) ближние цели выполнены и тогда, как при любой отлично налаженной деятельности, у пользователей возникает иллюзия, что так было всегда и будет всегда – независимо от Исполнителя (IT специалистам хорошо знаком такой эффект!);
3) к сожалению, Заказчик не получил ожидаемого результата (возможно, из-за плохого согласования целей с Исполнителем на этапе начала отношений), разочаровался в Исполнителе и хочет отдать проект/деятельность в другие руки.
Если возникло устойчивое разочарование Заказчика в Исполнителе, то тогда лучше расстаться, сохранив взаимное уважение и возможность поработать вместе на ином временном отрезке. 
Во всех остальных случаях ситуация поправима и даже может трансформироваться из кажущегося поражения в очевидную победу.

Непонимание Заказчиком дальних, стратегических целей Исполнителя преодолимо путем возвращения проекта к фазе согласования ожиданий. Нужно четко определить используемые термины (чтобы не договариваться о разных результатах, используя одни  и те же слова!), проговорить последующие этапы проекта или деятельности, взаимосвязь различных этапов, их значимость для основного бизнес-процесса компании и положение в нем, сроки, ресурсы и промежуточные результаты.  Должна состояться новая продажа проекта Заказчику. Желательно не повторная продажа (то же самое, только громче:)), а иначе расставляющая акценты – более понятным, приемлемым для Заказчика образом.
То есть, по сути, нужно дальние цели слегка «приземлить», придать им прикладной характер, разбить на более короткие временные промежутки  и перевести свое профессиональное мнение на язык, понятный Заказчику. В этом случае статус проекта/деятельности а, соответственно, и Исполнителя в компании возрастет, перейдет к нормальному положению в повседневной производственной жизни предприятия.  Проект/деятельность выйдет на новую фазу развития, закончится этап его первичного встраивания в бизнес-процесс компании, жесткой адаптации, неизбежно сопровождающейся сопротивлением, и начнется другая, более конструктивная фаза осваивания предприятием предложенных изменений.

Если же суть охлаждения Заказчика к Исполнителю была вызвана именно отладкой оперативной деятельности и возникновением иллюзии, что «все работает само» (следовательно, платить больше не за что:)), значит, Исполнителю нужно, с одной стороны, обратить внимание на свой внутренний пиар в компании (вспомнить о пресловутой поддержке в двух из трех уровней – см. выше), а с другой -  расширить поле своей деятельности, взять новые участки ответственности, внести качественные изменения в проект, и делегировать отлаженный участок своему «заместителю». То есть, осуществить сдачу успешно завершенного проекта (или его этапа) Заказчику и получить заказ на новый проект (или этап). Предложение о делегировании отстроенного участка должно быть сделано именно Исполнителем, а не Заказчиком – поэтому, возвращаясь к предыдущему параграфу, нужно внимательно отслеживать наступление «малых признаков» и не паниковать, а уверенно использовать инструменты управления не только в организации деятельности своих подчиненных, но и в выстраивании собственной карьерной судьбы.  При правильном отношении к открывающимся возможностям и обоснованном «самопиаре» сотрудник (Исполнитель) может забрать под себя многие новые, интересные проекты в компании. Умение хорошо выстраивать самоуправляющуюся систему он уже показал, поэтому сможет несколько раз реализовать  успешную карьеру старт-ап менеджера в рамках одного предприятия – каждый раз увеличивая свою стоимость и значимость, с одной стороны, и понимание различных сторон бизнес-процесса, нарабатывая многофункциональность, с другой.

Если же Заказчик сам предложил подумать о подготовке замены «на случай отпуска или болезни» Исполнителя, то это, скорей, говорит об упущенных возможностях, чем о новом шансе, то есть о третьем, неблагоприятном пути развития ситуации. Что тоже не катастрофа, а лишь основа для выводов и не повторения прежних ошибок в новых проектах. Тут нужно опять-таки осуществить успешную сдачу проекта (этапа), договорившись о хороших рекомендациях от данного Заказчика последующим Заказчикам.  Главное – не вносить эмоциональные межличностные отношения (столь часто возникающие в российских компаниях) в сугубо деловые вопросы. Не смешивать воедино отношение к Заказчику как к личности и как к работодателю.

Ловушки «зоны комфорта»

Самое тяжелое испытание, как ни странно, ждет успешного «карьериста» именно в тот момент, когда жизнь удалась. Наступает сытое состояние привычной удачливости и иллюзия точного знания правды. Именно в этот момент расходятся пути жизненных возможностей и их реализации менеджером.
«Поражение, а не успех, заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое…и проиграл…и извлек из этого полезные уроки», - считает гуру современного менеджмента Том Питерс.
Как часто в жизни увольнение означает жизненную трагедию для сотрудника? Да почти всегда! Стресс, испытываемый человеком при потере работы, стоит на третьем месте по силе в ранжированном ряду стрессов – после смерти близких и развода.
К сожалению, только чрезвычайно маленькое количество людей (как правило, уже «битых – перебитых» жизнью:)) воспринимает неудачу как личный вызов (модное ныне слово challenge), как открывающееся поле новых возможностей, как снятие прежних ограничений и установленных «правил».
С другой стороны, большой успех – вещь редкая. Если бы любая неудача рождала успех, то, возможно, стабильности мира пришел бы конец - слишком большое количество игроков по жизни непрерывно рисковало бы имеющимся в надежде приобрести большее.
Поэтому неуспешны и те, кто непрерывно перелетает из компании в компанию, в поисках лучшей доли, и те, кто приморожено сидит на завоеванных вершинах, опасаясь любого изменения с трудом достигнутого положения.
На своем опыте мы попытались обозначить несколько основных «ловушек», подстерегающих нас в случае слишком долгого пребывания в состоянии довольства собой.

ЛОВУШКА 1
Синдром Неуловимого Джо.  В точности по анекдоту, в котором суть неуловимости Джо сводилась к его абсолютной ненужности, - порой отсутствие неудач и конкуренции означает, что выбранный сотрудником путь находится настолько в стороне от основного бизнес-процесса компании, что  он никого, кроме него, собственно, не интересует. Эта судьба часто постигает различных внутренних консультантов, экспертов и советников, бравшихся задорого не столько под реальную задачу, сколько под короткий управленческий каприз собственника/первого лица. Каприз обычно проходит в независимости от степени его удовлетворенности, поскольку каприз – это неподвластная логике эмоция. Соответственно, также непредсказуемо проходит нужда в порожденном капризом советнике\консультанте. В результате высокооплачиваемый и наделенный еще вчера неограниченной властью сотрудник (а то и целый отдел), занимавшийся какими-то «альтернативными стратегическими исследованиями и развитием», к своему невероятному удивлению покидает компанию практически ровно в тот миг, когда смутное ощущение удавшейся жизни перешло в уверенность. Было сделано объявление семье и знакомым о новой замечательной карьерной вершине, куплена дорогая автомашина и обещан супруге неземной отпуск на Канарах:)….А на следующий день сотрудник уже получал расчет с невнятным объяснением причин увольнения.
Преодолеть  данную ловушку можно, если участок деятельности сотрудника логично вписан в общий бизнес-процесс компании – есть участки, примыкающие к данному, на «входе», есть -  «на выходе», есть история возникновения и существования в компании именно этого участка деятельности, есть реальный запрос рынка, на который эта деятельность отвечает. Иными словами, помимо даже самой умной «идеи» у деятельности должны быть и все остальные производственные части, чтобы она была органично вплетена в жизнь всей компании.

ЛОВУШКА 2
Боязнь перемен.  Здесь сразу же хочется привести цитату, объясняющую суть Ловушки. «Боязнь перемен – ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности». Генерал Шинсеки3.
В отличие от уверенности в собственной нужности, которую, кроме сотрудника, никто не разделяет (Ловушка 1), попадание во вторую Ловушку дает ему точное понимание, что он занимаетесь ИБД – имитацией бурной деятельности.
Любая компания проходила некий исторический путь, переходя из одной фазы в другую (см. выше). Поскольку переход из одной фазы в другую представляет собой не границу с четко обозначенными контурами, а, скорей, зону размывания признаков одной фазы и нарастания признаков другой фазы, - некоторые структурные элементы прежней ступени развития наследуются новой ступенью. И остаются с ней еще некоторое время.  Чувствуя себя до поры до времени чрезвычайно комфортно. Ключевым в данном абзаце является диагноз: «Некоторое время».
Почти в каждой российской компании есть петли бизнес-процесса, дублирующие звенья, эффективно спрямить которые не позволяет именно их унаследованная временность. Возможно, возглавляет дублирующий участок приятель генерального менеджера; возможно, собственник не готов к тому, чтобы полностью отказаться от привычной, но малоэффективной прежней схемы деятельности… Как бы то ни было, у этих «петель» есть две непременные особенности: а) они существуют довольно давно, и к их существованию все привыкли; б) они обязательно отомрут с развитием компании.
Поскольку есть какая-то деятельность, то, соответственно, есть и люди ее осуществляющие. И у них даже зачастую есть «начальник». Печально, если этот  начальник – наш «карьерист». Потому что, как бы красиво не называлась должность, какими бы прежними успехами он не мог похвастаться, сколько бы личных наград от Президента компании у него не висело на стенке в кабинете – ОБЯЗАТЕЛЬНО придет время, когда эта позиция будет упразднена. Просто потому, что компания перешла на новый этап развития. Например, передача на аутсорс ремонтных работ на предприятии означает закрытие этих подразделений внутри компании. Вывод за баланс социальных объектов (детских садов, домов отдыха при предприятии) означает полную карьерную неопределенность их сотрудников. Независимо от качества их труда.
Обычно сотрудники «обреченных» структур начинают догадываться о своей судьбе за некоторое время до наступления организационных решений. И вот тогда наступает период ИБД. Не принимая перемен, стараясь сохранить прежний, привычный статус старые структуры активно пытаются вмешиваться в производственный процесс, доказывая собственную значимость, а на самом деле – мешая оптимизации производства и ускоряя решение своей судьбы. В результате время, которое могло быть потрачено на обучение новым технологиям, переквалификации и подготовке к старту новой карьеры, тратится на бессмысленное упирательство, создание неудачного имиджа  и гарантированную потерю рабочего места.

ЛОВУШКА 3.
Привычка – вторая натура.
Эта ловушка, как ни странно, подстерегает самых успешных «карьеристов» и самых хороших, профессиональных работников. Обычно цельные натуры всю свою жизнь стараются спланировать, расписать по конкретным действиям, учесть различные риски, проанализировать факторы «за» и факторы «против» - и это во многих отношениях правильно. Мы уже упоминали фразу о приоритете планирования перед спонтанностью – как инструменте управления собственной жизнью. И отмечали позитивные стороны такого подхода. Однако, у любого действия есть оборотная сторона.
Планирующие свою жизнь сотрудники делают надежную, уверенную, хотя и небыструю карьеру, руководствуясь, скорей, принципом: «тише едешь – дальше будешь», чем поговоркой: «кто смел – тот и съел».
Обычно такие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности предприятию, не склонны менять место работы на протяжении долгих лет  и -  часто проходят мимо хороших карьерных возможностей! «Я не могу рисковать необходимым, чтобы получить избыточное», - говорил один осторожный мудрец прошлого. Разделяющие этот тезис люди зачастую остаются на обочине карьеры именно в силу слишком высокой осторожности, а не отсутствия компетентности, опыта,  личных качеств и прочих объективных критериев соответствия должности.
Кроме личной осторожности есть еще затягивающее влияние окружения и разнообразных «способствующих» факторов. Как трудно бывает ради неких призрачных  пусть и радужных перспектив расстаться с  удобным кабинетом, привычным медицинским учреждением, гарантированным по страховому полису, традиционными пятничными междусобойчиками с коллегами, удобным расположением офиса рядом с метро/домом/парком и другими мелкими радостями жизни.
Известная мотивационная теория Херцберга называет подобные факторы «гигиеническими» и считает их скрытыми мотиваторами – то есть, само по себе наличие кабинета или водителя не является мотиватором к труду для их счастливого обладателя, но вот лишение подобных благ незамедлительно вызовет сильную демотивацию.
Этим активно пользуются хитрые грамотные работодатели, годами не повышающие заработную плату сотрудникам, но обертывающие их в мягкую упаковку различных составляющих соцпакета, помогающего сотруднику решить многие бытовые проблемы и поэтому намертво привязывающего его к предприятию.
Привычка к хорошо спланированной, обвитой социальными благами жизни – это  самая вязкая ловушка, надежно удерживающая людей от попыток подняться над собой.
«Если у меня нет неприятностей, то я готов их купить за большие деньги», - сказал в частной беседе один известный предприниматель. И это – единственный действенный рецепт против ловушек зоны комфорта.


 

 

  1 «У меня был период в начале пути, когда я, работая директором крупнейшего магазина, вечером шел на вокзал ночевать. Там же утром брился в вокзальном туалете и шел на работу. Жену с грудным ребенком пристроил у добрых друзей в пригороде Калининграда. Впереди была полная безысходность», - писал о том времени  один из состоявшихся менеджеров на сайте e-xecutive.

 2 В свое время автор статьи после окончания МГУ имела экзотическую специальность: «Экономическая география зарубежных социалистических стран. Специализация: Югославия.» Социалистические страны и Югославия, в частности, приказали долго жить примерно через полгода после обретения автором сего диплома:).  
 3 Генерал Эрик Шинсеки был Начальником Штаба армии США, проводившим глобальную реформу армии, но был отстранен от должности министром обороны Дональдом Рамсфельдом за «недостаточную смелость реформ»:).

Вишнякова Марина