PM TEAM

1. Введение – актуальность вопроса

Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, установки, миссию, видение, концепцию развития. Без этого невозможно управление в крупных структурах. Причем формулирование - это только начало стратегического целеполагания. Необходима трансляция ценностно-целевых установок сотрудникам. Иначе вопросы: А зачем все это? Что мы делаем? Чего ради? К чему стремиться? – они неизбежны. если они долго не находят ответа, такое положение разлагает компанию. Потеря цели – серьезное снижение привлекательности работы для персонала. Кроме того, просто транслировать целевые установки персоналу - явно недостаточно: сотрудники должны «купить» эти установки (по К.Маркидесу [1]). Здесь мы не будем рассматривать этот вопрос подробно, примем за аксиому: формулировка (вербализация) ценностей и целей на определенном этапе жизненного цикла (ЖЦ) предприятия – необходима.

Однако, решив этот вопрос, менеджмент понимает, что это мало что дает, т.к. усилия, потраченные на решение этой задачи, как бы «пропали даром». Одно из крайних мнений гласит - ничего не изменилось – мы работаем, как и работали. Тогда менеджмент встает перед вопросом: Что делать с этими формулировками? Как внедрить стратегию? Как сделать так, чтобы все это работало? Причем наш опыт работы с различными предприятиями говорит о том, что такое положение – типично. Можно сделать владельцем этого процесса топ-менеджмент, который будет формировать и руководить реализацией мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Но как вовлечь в стратегическое движение организации весь персонал? Как оценить конкретное мероприятие, проект – помогает ли он движению Компании к «светлому завтра» или тормозит его, являясь причиной ненужного «трения»?

Сегодня все более и более общим местом становится базовое утверждение процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес-среды. еще более важна для организации способность быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. Причем реакция эта должна иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение Компании. Этим фундаментом и являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике этот подход, компании необходимо создать механизмы эффективного управления процессами, которые дадут возможность целенаправленного движения по пути достижения стратегических целей, а также будут способствовать постоянной реализации стратегий путем внедрения механизмов их реализации в ежедневную деятельность персонала.

Большинство классических подходов в стратегическом управлении не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой стратегий компании и их реализацией с помощью стратегически ориентированных мер, а также механизмам контроля достижения стратегических целей. В то же время актуальность создания таких технологий не подлежит сомнению.

Ситуация усугубляется также тем, что многие компании до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Эти показатели, однако, имеют ограниченные возможности предсказывать будущее, так как они большой частью ориентированы на прошлое и, таким образом, содержат мало контрольной информации, относящейся к принятию решений о будущей деятельности. Только в случае принятия во внимание причин финансового успеха (покупатели, процессы, инновации и т.д.) можно определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей, на ранней стадии.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC)). Надо сказать, что принципиальная схема этой системы «носилась в воздухе». Ряд предприятий, решая проблему целенаправленной реализации стратегических установок, вынужденно «изобретала» элементы и варианты этой системы. Однако как технология менеджмента, ССП появилась совсем недавно.

Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления. Это исследование получило название "Measuring Performance in the Organization of the Future / Измерение эффективности организации будущего" и проходило в течение одного года [2].

В текущем, 2001 году, мы наблюдаем взрыв интереса к концепции ССП у нас, в России. Все возрастающее число компаний осознают ценность подхода Balanced Scorecard к реализации стратегического управления и начинают работы по оптимизации своей деятельности именно с внедрения этой системы.

2. Основные положения концепции сбалансированной системы показателей

ССП-подход включает в себя показатели, которые позволяют рассматривать компанию с четырех различных точек зрения. Они включают в себя как внутренние (например, точка зрения обучения и развития, процессная перспектива), так и внешние точки зрения результативности (например: точка зрения клиента, финансовая точка зрения). С помощью подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator (KPI)) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов, а также внешних и внутренних точек зрения. Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения до индивидуальных конкурентных стратегий, а также формулировку и контроль мероприятий с использованием сбалансированных ключевых показателей результативности. Вот почему ССП-подход - это больше, чем референтная система для управления результативностью. Он связывает стратегии компании и их реализацию для достижения эффекта постоянного стратегического развития.

3. Процесс стратегического управления и ССП

Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из 2-х фаз:

1. В первой фазе должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии компании. В принципе, в этой фазе менеджмент компании действует, используя существующую систему стратегического планирования. ССП-подход не предъявляет никаких специфических требований к этой фазе: ни к методам, используемым компанией, ни к содержательной стороне результата. единственное требование состоит в том, что этот результат должен быть получен. В общем случае способ получения тесно связан с организационной культурой компании и, в конечном итоге, индивидуален. Навязываемые извне методы стратегического строительства обычно плохо приживаются[3].
2. Во второй фазе осуществляется применение стратегии компании. Методология ССП как раз и обеспечивает возможности поддержки этой фазы. Стратегия компании может быть в дальнейшем детализирована на подстратегии (например, специальные стратегии для определенной области бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей. Стратегические цели детализируются в ходе корпоративного планирования по принципу «что это значит» до уровня различных отделов и подразделений. Для каждой из выработанных целей нижнего уровня вырабатываются КПР. Кроме того, разрабатывается система весов для КПР нижнего уровня, позволяющая методом средневзвешенного определить КПР целей более высокого уровня. Таким образом, движением «снизу вверх» создается дерево КПР. Процесс анализа достижения целей основывается на заданных плановых значениях показателей. Затем могут быть определены меры для реакции на какие-либо отклонения или может быть пересмотрена стратегия.

В большинстве случаев результат построения ландшафта целей - финансовые цели компании (финансовая точка зрения). Цели могут быть разными. Например: определенные показатели рентабельности капитала, рентабельности инвестиций, курс акций, валовая прибыль от продаж или cash flow. Финансовые цели должны быть реализованы через определенное поведение на рынке, связанное с политикой в области взаимоотношений с клиентом (так называемая «точка зрения клиента»). Для этого после определения финансовых целей выбирается соответствующий рынок и сегмент. Затем происходит определение стратегических целей с точки зрения клиента, которые выражаются с помощью специальных показателей. Например, в качестве показателей могут выступать доля рынка или процент роста определенных сегментов. Для реализации конкретных рыночных стратегий необходимы соответствующие ресурсы компании, которые можно разделить на две категории:

1. критические бизнес-процессы (процессная точка зрения), по которым устанавливаются цели, намечаются мероприятия и генерируются КПР. При рассмотрении процессов внимание фокусируется обычно на затратах времени и стоимости процесса;
2. на основе стратегических целевых стандартов для финансовой, процессной точки зрения и точки зрения клиента определяются стратегические цели по развитию персонала, информационным технологиям и инновациям (точка зрения обучения и развития).

Все сформированные стратегические цели помещаются в соответствии с методологией ССП в матрицу (т.н. матрица 4Х4), которая описывается в виде причинно-следственной цепочки.

Необходимо отметить, что для первого шага очень важно, чтобы было достигнуто согласие на управленческом уровне по поводу видения, отдельных стратегий и стратегических целей.

Таким образом, ССП содержит 4 стандартные точки зрения:

1. Финансовая точка зрения – это ожидания акционеров: «Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?»;
2. Точка зрения клиента – это ожидания клиентов: «Как мы позиционируем себя на целевых рынках?»;
3. Процессная точка зрения – требования процесса: «Какие процессы стратегически важны?»;
4. Точка зрения обучения и развития– требования к развитию и инновациям: «Каким образом мы станем постоянно обучающейся организацией? Каким образом мы стимулируем рост?».

Стандартные точки зрения имеют явную логику, которая полезна при реализации стратегии и формулировании конкретных причинно-следственных отношений. Также можно найти и другие точки зрения, имеющие отношения к компании (например, точка зрения лидерства), к стратегии, чьи цели и КПР взаимосвязаны с другими точками зрения.

Причинно-следственная цепочка иллюстрирует отношения между подцелями стратегии в разрезе определенных точек зрения (рис.1). Это означает, что причинно-следственная цепочка описывает, как могут быть достигнуты цели в различных точках зрения. Можно сказать, что точки зрения сами по себе формируют условия для причинно-следственной цепочки. Например, улучшения с точки зрения обучения и развития имеет прямое и позитивное влияние на цели и КПР точки зрения внутренних процессов. Далее, развитие точки зрения процессов имеет положительное влияние на цели и КПР точки зрения клиента, что, в конечном счете, ведет к улучшению финансовых показателей.

ССП позволяет в связать долгосрочное стратегическое планирование и процесс бюджетирования в несколько шагов:

1. Стратегические цели доводятся до сотрудников. Определяются КПР, соответствующие целям различных точек зрения ССП, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения, определяются индикаторы симптомов (КПР клиентной и финансовой точекзрения).
2. Стратегические мероприятия должны начинаться с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых значений. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде.
3. Ключевые корпоративные инициативы (мероприятия) компании должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей.
4. Плановые значения КПР связывают бюджетные документы, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий (инициатив, проектов) компании.

Таким образом, ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях компании с процессом бюджетирования. Цель связи заключается в возможности выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

Обратная связь в ССП представляет собой процесс, замыкающий контур непрерывного совершенствования системы показателей. ССП способствует процессу стратегического обучения в компании и облегчает обратную связь в ходе достижения стратегических целей. Стратегическое обучение направлено на каждого отдельного работника, также как и на всю компанию, как обучающуюся организацию. Важно, что после внедрения ССП работники будут знать стратегию и выстраивать свои действия в соответствии с ней. При этом формулировки стратегических целей и, в особенности, КПР подвергаются критическому взгляду снизу- вверх. Обратная связь представляет собой процесс, препятствующий расхождению в системе показателей. Она не только содержит предложения мероприятий, но и помогает идентифицировать любую возможную противоречивость в достижении цели.

4. Преимущества и выгоды ССП

Преимущество ССП состоит в том, что компания, внедрившая стратегически ориентированную систему управления компанией, включающую в себя самые низкие уровни, получает таким образом «систему координат» для определения мероприятий в соответствии со стратегией на всех уровнях компании. Все ресурсы и работники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании. Таков механизм последовательного доведения до персонала и контроля достижения стратегии компании с помощью ССП.

ССП имеет следующие преимущества по отношению к системам, традиционно рекомендуемым для управления компанией:

• ориентирована не только в прошлое;
• учитывает также качественную информацию;
• снижает сложность стратегического управления и способствует достижению согласованности в деятельности различных подразделений и сотрудников;
• стратегические цели являются отправными точками дляССП;
• ориентирована на контроль узких мест, а не на доступную информацию;
• ускоряет необходимые изменения.

ССП лишена следующих ограничений, типичных для традиционных систем стратегического управления компанией:

• Ограничение материализации: в классическом подходе к управлению вопрос планирования конкретных действий остается открытым.
• Ограничение видения: стратегия очень часто не понятна работникам, которые ответственны за ее реализацию.
• Ограничение связывания: стратегии не связаны с конкретными отделами и индивидуальными целями.
• Ограничение применения: составление отчетов направлено на оперативные монетарные цели вместо стратегическихцелей.
• Ограничение функционирования: процесс бюджетирования идет отдельно от процесса стратегического планирования.

5. Использование инструментария ARIS BSC для внедрения Balanced Scorecard

Инструментарий немецкой фирмы IDS Sheer AG дает широкие возможности для поддержки разработанной системы BSC в компании. Он обеспечивает наглядную связь дерева KPI с информационными системами (рис.1 и 2), позволяя увидеть актуальные и плановые значения показателей и постоянно контролировать движение компании в системе координат стратегической карты целей.

Точки зрения должны быть определены в начале проекта ССП и могут быть смоделированы в модели ССП причинно-следственная диаграмма (BSC cause-and-effect diagram).

Основу структуры ССП системы формируют следующие модели:

- Организационная диаграмма (Organizational chart)

ССП система может быть создана согласно организационной структуры компании. Через ориентацию на организационную диаграмму, ССП система компании в результате может опускаться с самого высокого уровня компании до уровней определенных отделов и работников.

- Структурная модель (Structuring model )

Структурная модель может быть использована как начальная модель для ССП структуры, когда компания хочет, чтобы структура ССП системы базировалась не на организационной диаграмме, а на стратегических сферах бизнеса.

- Диаграмма цепочки добавленного качества (Value added chain diagram) или дерево функций (Function tree)

Система ССП может быть структурирована в ARIS c ориентацией на добавление стоимости. Модель ССП причинно-следственная диаграмма привязывается к объектам организационной диаграммы, функциям или структурным элементам в структурной модели, которые определяют корпоративную структуру ССП системы компании.

После описания стратегических целей и критических факторов в модели ССП причинно-следственная диаграмма к каждому объекту привязывается модель ССП диаграмма окружения КПР. В ней целям и критическим факторам присваиваются ключевые показатели результативности (рис.2). Они будут служить контрольными точками для соответствующей цели или критического фактора. Эти ключевые показатели результативности соответственно определены и связаны. если несколько ключевых показателей результативности определяют один объект, то тогда можно определить вес для соответствующего ключевого индикатора результативности в достижении цели или критического фактора. В модели ССП диаграмма окружения КПР, наряду с ключевыми показателями результативности, к целям и критическим факторам могут быть также привязаны для определения исходной информации такие объекты, как, например, Тип сущности, Файл, Документ, База данных, Жесткий диск и т.д.

К сожалению, объем статьи не позволяет рассказать о реальных проектах внедрения ССП, особенностях их ведения и типичных проблемах. Надеемся поделиться своим опытом в этой области, а также подробнее рассказать о возможностях инструментария ARIS BSC, в следующих публикациях, посвященных этой технологии.

Литература

• «The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance», Harvard Business Review January/February 1992
• Г.Минцберг, Б.Альстренд, Д.Люмпел. Школы стратегий. СПб: Питер,2000.

Каменнова Мария Сергеевна,
Председатель Совета Директоров «Весть-МетаТехнология», кандидат технических наук

Вишняков Олег Леонидович,
Заместитель Генерального директора, директор по консалтингу «Весть-МетаТехнология», кандидат технических наук