PM TEAM

Весь мир советов, практик, методик и опыта можно разделить на две части: формулы и рецепты. Формула точно ориентирует в действиях, поскольку известны все составляющие и операции, которые с ними надо произвести, чтобы получить гарантированный по количеству и качеству результат. В рецепте тоже указываются основные ингредиенты и пропорции их смешивания, но итог весьма сильно зависит от условий среды и личностей участников процесса ­ возникает больше свободы в действиях, но и результат не гарантирован.

Кто не знает, куда направляется,
тот может очень удивиться, попав не туда.
Дж. К. Джером

В менеджменте персонала ­ искусстве управления производственными отношениями и действиями людей в интересах предприятия ­ практически нет формул, зато много рецептов. Один из наиболее популярных ­ настройка системы мотивирования на достижение целей по KPI. Востребованность этого продукта породила массу мифов (например, о том, что достаточно внедрить эту «волшебную» систему на предприятии ­ и весь хаос рассосется сам собой, безо всяких усилий со стороны руководства) и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого списка, ­ и все будет хорошо навеки).

К счастью, есть разные варианты метода, и даже если «рецепт» один, то у каждого «бизнес­повара» приготовляемое «блюдо» может иметь свою специфику. В зависимости от задачи, предпочтений, наличия денежных средств и прочих нюансов можно выбрать то, что интереснее и «вкуснее».

Однако между версиями системы KPI есть общее ­ все они не будут работать, если в компании имеются некоторые ограничения. Даже при прочих, вполне удачно складывающихся, обстоятельствах эти ограничения могут стать непреодолимым препятствием на пути реализации проекта по внедрению KPI ­ подобно тому, как отсутствие ключевого ингредиента в рецепте обнулит результат даже хорошего повара.

Прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести диагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода на предмет корректности предложения).

Метод не будет работать, если:

1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не только формализация целей в виде структурированного документа ­ он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям, и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес­структуры, не является, т.к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и пр.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI не регулируются.

KPI ­ это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать ­ слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы. Это можно сравнить с поездкой в отпуск: если она короткая, то большое значение имеет погода, смена персонала в гостинице, локальная ситуация в стране и т.д. И если именно в данный период одновременно будут дожди, невнимательный персонал и забастовка работников транспорта, то поездка, скорее всего, окажется неудачной. Если же время в запасе есть, то увеличивается шанс, что хотя бы один из неблагоприятных факторов успеет измениться, ­ улучшится погода, выйдет новая, более дружелюбная смена сотрудников гостиницы или закончится забастовка. Поэтому в дальние путешествия стоит отправляться на две­три недели, а недельный отпуск лучше провести, например, на даче. То же самое ­ и с системой управления: чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, менее уязвимо для действия случайных факторов, а закономерности научилось выявлять и прогнозировать, ­ можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.

2. Процессы предприятия хаотичны и не описаны, непонятны критерии их оптимизации. Это ограничение вытекает из первого, поскольку KPI могут быть привязаны и к целям, и к процессам. В полной системе KPI должны быть и те и другие. Первые говорят о близости к достижению цели, вторые ориентируют на повышение эффективности действий на этом пути. Если компания вообще не представляет, как будет достигать тех или иных целей, то и улучшать нечего, не от чего оттолкнуться, не с чем сравнить. Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому, чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описание.

Так, в примере с отпуском невозможно оптимизировать стоимость поездки, если ранее ни сам человек, ни кто­то из знакомых (которые могли бы сориентировать его) никогда из родного города не выезжали. Если он не представляет, как получать визу, как заказать билет на самолет, сколько все это стоит, ­ ему лучше довериться турагентству. И только на курорте от соседей по пляжу он узнает, что опытные путешественники оплатили тот же пакет услуг по цене вчетверо меньшей. Поэтому перед поездкой нужно составить план действий и выяснить, используя все информационные источники, в какую среднюю сумму осуществление задуманного обойдется. И уже потом пытаться влиять на предложения агентств в сторону оптимизации. Кстати, Интернет ­«средство спасения» не только начинающих путешественников, но и спонтанно действующих предпринимателей, поскольку там вполне можно найти описание стандартных процессов, а затем сравнить со своими для того, чтобы в дальнейшем корректировать и оптимизировать задачи.

3. Определено слишком много или слишком мало KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из­за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей, и время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20% KPI обеспечивают 80% результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.

Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает чаще всего непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит, наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (например, быстро вывести новый высокотехнологичный продукт на рынок, но при этом сэкономить бюджет). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия, дабы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30­50 KPI для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов на уровне всей организации.

4. Имеются ограничения учетной системы предприятия. Это одно из самых существенных ограничений, способное сильно «подрезать» сбалансированную систему KPI. Она работает только тогда, когда показатели выражены в величинах, которые можно посчитать (рубли, штуки, баллы). Как сказал один из гуру в области менеджмента: «Тем, что нельзя посчитать, нельзя управлять». Если KPI не поддерживаются существующей в компании системой управленческого учета, они окажутся совершенно бессмысленными, поскольку факт полного достижения той или иной цели станет предметом споров между сотрудниками и руководством: KPI не будут работать. Более того, информация о расчетах KPI должна быть доступной, достоверной (существенно, кто и как именно собирает учетные данные), а также важно, чтобы она охватывала несколько товарных циклов, сезонность и т.д., поскольку вся система KPI начнет функционировать не ранее чем через несколько производственных циклов, когда будет собрано достаточно информации для сравнения и выявления закономерностей.

5. Проект по внедрению KPI не завершен. Это ограничение касается всех нововведений в компании ­ если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Длительность проекта по внедрению KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, он затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится.

***

Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают нарекания на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования ­ признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, т.е. непрофессионализма пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"