PM TEAM

За восемь лет, в течение которых я вместе со своими коллегами из РМ ТЕАМ занимаюсь развитием карьеры топ­менеджеров, уже несколько сотен состоявшихся и весьма успешных во всех отношениях людей не то чтобы жаловались на судьбу, но уж точно демонстрировали нам свое безрадостное настроение. Все их сетования обычно были связаны либо с общей несправедливостью мира, либо с конкретным работодателем, проявляясь, в том числе в виде психологических аспектов кризиса среднего возраста («карьеристам» большей частью прилично за сорок, а часто и за пятьдесят). Нам всегда хотелось сделать наших клиентов хотя бы немного счастливее, поэтому мы постарались разобраться если не во всех, то хотя бы в наиболее общих причинах их негативного настроя.

«Кто не знает, куда направляется,
тот может очень удивиться, попав не туда»
Марк Твен

Прежде всего, следует отметить, что несчастливое состояние топ­менеджеров, как правило, берет начало в том периоде, который весьма далек от нашей встречи. Десятилетия тому назад конкретные люди в конкретной ситуации приняли конкретное решение, последствия которого в итоге привели их сначала к неудачам разного рода, а потом ­ в РМ ТЕАМ на платную консультацию. Основная задача наших консультантов всегда одна и та же ­ понять, почему толковый и успешный прежде топ­ менеджер оказался «не у дел» (зачастую, даже оставаясь на высокой должности) и что ему делать дальше, чтобы изменить это состояние и снова обрести статус, социальный вес, высокий доход, а главное ­ смысл своей деятельности.

Для того чтобы уверенно управлять любым процессом, включая собственную жизнь (в тех пределах предсказуемости, в которых нам позволяет это делать порой очень неожиданная действительность), нужно научиться логически мыслить и прогнозировать последствия своих действий на достаточно длительный срок, гораздо более длительный, нежели операционный цикл отдельно взятого предприятия или даже стратегического горизонта планирования его деятельности. Ответ на вопрос о том, насколько счастлив и успешен будет менеджер в возрасте сорока с лишним лет, формируется еще в ту пору, когда в азарте своего двадцатилетия, молодой и неопытный, но позитивный и смелый, он перебирает разные профессии и компании, пробуя «на зуб» должности, работодателей, бизнес­ школы, отрасли, страны, города и прочие «внешние обстоятельства».

Чем более талантлив начинающий специалист, тем больше у него соблазнов ­ именно соблазнов, а не возможностей, как может казаться, ибо несфокусированная возможность не дает себя реализовать и спустя десятилетия превращается в крепость заднего ума и любовь к сослагательному наклонению. В результате мы в своей компании слушаем во время интервью истории не побед,а бед, из­за которых эти изначально одаренные люди, как они теперь считают, не состоялись: «Если бы я только мог знать тогда, что эта профессия отомрет вместе с советской властью...»; «Если бы у меня было достаточно средств, чтобы получить другое образование. »; «Если бы на мне не лежала ответственность за большую семью, поскольку я рано остался без отца.»; «Если бы мне не мешали завистники.»; «Если бы я вовремя знал, предчувствовал, догадывался.». Все эти «если бы, да кабы» крайне вредны и в то же время очень притягательны для наших клиентов: вредны ­ тем, что не дают им двигаться дальше, буквально «приклеивая» к прошлому, а притягательны ­ потому что якобы снимают с них ответственность за их жизнь, которая сложилась не так, как они хотели, а так, как им «позволили» окружение, эпоха, средства и пр.

Одаренным людям порой удается довольно долго слишком легко реализовываться в жизни за счет разносторонности их дарования. При этом они не формируют привычку трудиться регулярно, в то время как их менее одаренные сверстники вынуждены изо дня в день закреплять и суммировать свои маленькие победы, приводящие потом к вершине. Порой достичь вершины бывает обманчиво легко ­ одним прыжком, благодаря дару и удаче, однако укрепиться на ней без привычки к системному труду практически невозможно. Вот и остается у «калифа на час» только сослагательное наклонение...

По большому счету, разнообразно одаренному человеку все равно, какую именно грань своего таланта реализовывать. Часто в разные периоды жизни он реа­ лизовывает разные таланты, и это хорошо, но не с точки зрения карьеры наемного топ­менеджера. При разнообразной реализации своих талантов человек знает понемногу обо всем, но ни о чем настолько глубоко, чтобы приобрести уникальную компетенцию. Разнообразно одаренные люди мигрируют из отрасли в отрасль, из компании в компанию, часто становятся хорошими практиками, но лишь на короткий период своей, пусть и насыщенной событиями, жизни.

С годами (в силу того, что жизнь не стоит на месте, подрастает молодая смена, активно развиваются и внедряются новые технологии) «широкие специалисты» превращаются в «специалистов по неглубокой копке», а это уже совсем другая история и совсем другая рыночная стоимость. Раньше «широкий специалист» продавал свои услуги достаточно дорого, часто выступая в роли антикризисного «белого рыцаря», способного «руками разгрести» любые беды предприятия. Однако с течением времени имеющийся опыт неизбежно устаревает, а наработка нового становится все более проблематичной из­за нарастающей ригидности мышления, усиливающейся конкуренции, а также в силу того, что мир богаче наших представлений о нем, а значит, даже привычные и проверенные ситуации уже не решаются привычными и проверенными методами.

Сразу хотелось бы предупредить: я далека от вынесения обвинительных приговоров всем топ­ менеджерам, которые к пятидесяти годам уперлись головой в потолок своей карьеры и растерялись, поскольку действовали, вроде бы, правильно, в соответствии с обстоятельствами, а пришли в итоге «не туда».

Карьерныи путь гендиректора

Предлагаю рассмотреть два разных варианта карьерного пути генерального директора: в сторону общего менеджмента и в сторону отраслевой компетенции.

Прежде чем начать любой карьерный путь, стоит задать себе несколько вопросов, проведя личностный SWOT­анализ.

1. Почему хочется идти именно по такому карьерному пути, то есть по какой причине предполагаемый карьерный путь видится оптимальным?

Анализ причин обычно обращает нас в прошлое ­ к образованию, социальному статусу семьи, национальности и полу (не будем лукавить перед собой и оставим толерантность для официальных анкет), здоровью, наличию или отсутствию конкретной способности, бенчмаркингу ­ выяснению того, чья карьера представляется наилучшей, на кого хочется равняться (часто родители пытаются реализовать в ребенке то, что не было реализовано ими самими, а потому стоит прислушиваться к советам родителей, но следовать им ­ не всегда) и пр.

2. С какой целью выбран именно этот карьерный путь, то есть зачемнужно реализоваться именно таким образом?

Как известно, реализация одной и той же потребности (например, в самореализации ­ по пирамиде Маслоу) под влиянием разных мотивов (желания стать самым главным экспертом в своей отрасли, главой предприятия, мир посмотреть и себя показать, навеки уехать из родного Урю­ пинска, показав всем свою «крутизну», и пр.) приводит к разному организационному поведению и, как следствие, к разным типам топ­карьеры. Так, специалист, желающий стать главным экспертом отрасли, вряд ли будет долго работать на одном и том же предприятии ­ ему нужно нарабатывать разный опыт, в то время как специалист, желающий возглавить свое предприятие, наоборот, будет последовательно и терпеливо делать карьеру, переходя с позиции на позицию, пока не покорит желанную высоту.

3. Как предполагается реализовы­ вать выбранный карьерный путь, то есть что именно нужно делать с точки зрения образования, изыскания средств, переезда в другой город и пр.?

Одновременно стоит задуматься о возможностях и угрозах рынка труда по отношению к выбранной карьере: не многовато ли уже имеется таких специалистов?

Или, может быть, их, наоборот, настолько мало, что спрос на них ограничен лишь одной очень узкой деятельностью, а рынку непонятны польза и стоимость таковых? Также стоит честно подумать о собственных сильных и слабых сторонах, помогающих и препятствующих самореализации в выбранной области. Ничего не понимая в технике и финансах, можно, конечно, получить назначение на должность генерального директора крупной энергетической компании, но уж очень рискует протеже (без протекции такая карьера в отсутствие конкретной экспертизы невозможна) в случае потери административного ресурса расстаться не только с должностью, но и со свободой.

4. Какие инструменты нужно задействовать при построении карьерного пути, то есть с помощью чего предполагается осуществить задуманное?

Ответ на этот вопрос предполагает размышления на тему, где взять средства на образование и/или переезд, какой протекцией заручиться, как выстроить социальную сеть, чтобы попасть на искомую позицию, в какую «тусовку» нужно стремиться, а какой, напротив, избегать...

Ответы на эти вопросы уже с высокой вероятностью сориентируют в направлении топ­карьеры: в сторону общего менеджмента или в сторону отраслевой специфики. Топ­карьера в сторону общего менеджмента потребует больших вложений в создание «имени» (бренд­нейма), то есть в превращение себя в личностный бренд. Вас будут покупать дорого и публиковать в прессе радостные сообщения о том, что вот, дескать, господин Имярек теперь трудится в компании N. И все знают, что для компании N это означает выход на IPO, иначе зачем ей приобретать столь дорогую и известную персону, которая трудится в каждой отрасли по два­три года, а на каждом предприятии и того меньше. Соответственно, цели и показатели эффективности работы такого гендиректора будут больше проектными, то есть весьма ограниченными во времени.

Пример

Цель: выйти на IPO к 2014 г.
KPI1 ­ увеличить капитализацию компании к 2014 г. в три раза (с разбивкой по годам: в 2012 г. ­ на 50%, в 2013 г. ­ на 100% по сравнению с итогом 2012 г., в 2014 г. ­ остальное);
KPI2 ­ рост рыночных показателей (оборот, доля рынка, доля новых клиентов, узнаваемость бренда и пр.) ­ конкретные цифры, скорее всего, будут привязаны к цифрам роста капитализации;
KPI3 ­ текучесть ключевого персонала (должна быть низкой, иначе цель выхода на IPO может пошатнуться).

По достижении (или недостижении) заявленной цели гендиректор «широкого профиля», вероятно, сменит предприятие, а к пенсионному возрасту либо станет дорогим гуру­консультантом, продающим себя как бренд­ нейм, либо придет к нам на консультацию по развитию карьерыс вопросом: что именно он делает не так и почему его не покупают охотно, несмотря на такое количество заслуг в прошлом? Нам же, в свою очередь, придется вежливо и очень завуалированно ответить, что он, как в известном рассказе М. Зощенко, «просто постарел»... появилось много более молодых и более «широких» умельцев. и вообще, никто не обещал, что жизнь будет справедлива...

Этим примером, конечно же, нельзя доказать, что карьера «широкого профиля» априори неуспешна. Нет! Она может быть исключительно успешной, просто надо сразу учитывать две обязательные составляющие:

• системные, постоянные и нарастающие вложения в формирование собственного имени ­ это долгий, затратный и непростой, хотя и очень интересный путь;
• репутационные риски ­ у такого «карьериста» крайне мало прав на ошибки, то есть все его «широкие» проекты должны обладать фактической, а не PR­успешностью, либо нужно отдельное умение превращать ошибки в позитивный опыт, а это означает, что ошибки должны, во­первых, признаваться (что является искусством, вернее, духовной зрелостью, недоступной многим управленцам, особенно топ­менеджерам), во­вторых, переплавляться в уникальные технологии риск­ менеджмента (что тоже доступно лишь интеллектуально и личностно избранным).

Производственная жизнь тех гендиректоров, которые выбрали «глубокий», то есть отраслевой, путь, обычно более длинная, хотя менее яркая (а часто и менее оплачиваемая). Это путь специалиста, который начинает постигать профессию с азов и по прошествии времени знает отрасль «наощупь». Некоторые «нефтяные» гендиректора когда­ то были мастерами на буровых вышках, а «энергетические» начинали с электроподстанций. В сервисных отраслях таковых, конечно, гораздо меньше, чем в производственных, но все равно, довольно многие «генералы» росли вместе со своими предприятиями от младшего продавца в зале до старшего администратора и далее, вплоть до гендиректора торговой территориально­рас­ пределенной компании, ведущей деятельность на территории не только России, но часто и СНГ.

Вообще, чем менее гуманитарна отрасль, тем выше требования к конкретному производственному опыту топ­управленца, и в этом нет профессионального шовинизма или варианта вечного спора «физика и лирика». Просто цена ошибки в основном процессе технологического, производственного предприятия обычно существенно выше, чем в сервисе. Короче, проблем от взорвавшейся АЭС будет намного больше, чем проблем от недовольных покупателей любого сервиса. Именно поэтому вопреки мнению многих гуру управления умение управлять людьми в технологических производствах ­ условие необходимое, но недостаточное. Для отраслевого генерального директора жизненно важным является понимание специфики того производства, которым он сейчас управляет . В отличие от «широкого» гендиректора, отраслевой «генерал» ­ не временщик, он пришел не на проект и не на время, а надолго, пока не снимут, заменив, например, «широким», но из «своей тусовки» (то есть до первой техногенной катастрофы)...

Перед отраслевым гендиректором стоит вполне обычная цель: обеспечить максимальную эффективность деятельности вверенного ему хозяйственного объекта. Понятно, что эта цель делится на разные подцели в зависимости от конкретной ситуации в отрасли, регионе, политике, стране и т. д. Однако практически в любом случае отраслевой гендиректор отвечает за прибыль, долю рынка и соответствие системы управления отраслевым и мировым стандартам эффективности, а потому самыми частыми его KPI бывают:

• KPI1 ­ прибыль (обычно в виде динамики, прироста, ибо прибыль ­ величина учетная, как прописано в учетной политике, так и считают). Еще прибыль сейчас модно называть EBITDA­ это та же прибыль, просто до вычетов на налоги, дивиденды и амортизацию;
• KPI2 ­ рыночные показатели (объем продаж, доля новых клиентов, доля рынка и пр.);
• KPI3 ­ объем штрафных санкций из­за любой «кривизны» управления: непрозрачности отчетности, не вовремя сданной отчетности, «налоговой оптимизации» и пр.;
• KPI4 ­ текучесть ключевого кадрового состава ­ индикатор многих процессов на предприятии, от адекватности системы мотивирования до параметров корпоративной культуры. Даже самое высокотехнологичное предприятие не может обходиться без людей, поэтому текучесть ключевого персонала (тех, на кого завязаны ключевые производственные процессы, а не тех, кто получает самое большое жалованье) тоже часто входит в показатели гендиректора, порой выступая в роли блокирующего показателя, невыполнение которого уменьшает бонус по всем остальным показателям. Таким образом, сторонники гуманитарного подхода в управлении в итоге тоже не в обиде.

Отраслевые гендиректора крайне редко бывают нашими «пациентами», так как их карьера понятна и определена с раннего менеджерского возраста. Однако мало радости наблюдается по завершении их карьеры. Несмотря на то, что им обычно бывает уже за семьдесят, когда они покидают предприятие, стресс от ухода с работы обычно настолько велик, что мало кто из них находит в себе силы начать новую свободную жизнь и насладиться ею в полной мере. Долгожителей среди «отраслевиков», увы, немного.

Заметим, что есть еще один вариант ­ стать владельцем собственного бизнеса, но это уже совсем другая история, заслуживающая отдельной статьи.

В качестве вывода из изложенного напрашивается лишь комментарий по поводу того, что жизнь быстротечна, и верхняя карьера закладывается и строится обычно не тогда, когда ее планируют, а тогда, когда о ней мечтают. При этом изначальное включение элементов планирования, если и не поможет, то уж точно не повредит, а потом жизнь просто пролетает со звуком «ввжжжжик!».

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"