.

PM TEAM

Консалтинговая компания PM TEAM

Москва, ул. Донская, 4, стр.3
+7 (963) 654-54-95

  • Стратегическое управление, BSC, KPI

    Стратегическое управление, BSC, KPI

Если безопасности людей ничего не угрожает,
Они стремятся повысить собственную значимость
Рэй Иммельман

Директор по производству (ДПр) – центральная фигура на предприятии, поскольку мало «купить что-то ненужное, чтобы продать что-то ненужное» по рецепту Дяди Федора из Простоквашино, - требуется это ненужное превратить в нужное, следовательно, придать ему ценность для потребителя.

Приданием продукту ценности занимается несколько подразделений Компании, но многое упирается в производство – то есть, в процесс превращения сырья в продукт (или услугу), имеющего такую значимость для потребителя, что тот даже готов отдать за него деньги, превратив тем самым продукт в товар, а себя в клиента. Это похоже на волшебство.

За позицию главного волшебника на предприятии происходит борьба (между продавцами, маркетологами, разработчиками нового продукта, рекламщиками, и собственно производственниками) с переменным успехом – в зависимости от характера продукта, типа отрасли, фазы зрелости предприятия, состояния рынка и вменяемости отдельных граждан. Однако довольно часто основные лавры заслуженно достаются производственникам, ибо что продавать и рекламировать, если план по валу и вал по плану не выполнены?

В то же время, увлеченность одной и той же формулой превращения веществ в блага может привести к затовариванию складов устаревшей, невостребованной продукцией – и тогда производственники из главных волшебников превращаются в основных козлов отпущения. А это очень неприятное превращение.

Именно поэтому персона ДПр – не только техническая и менеджерская, но еще и маркетингово-творческая, предполагающая знание отрасли, продукта, людей, рынка, умеющая справляться с непредсказуемостью жизни и добывать золото из воздуха.

Непростое жизнеописание ДПр можно свести к нескольким целям, за достижение которых он обычно отвечает перед акционерами предприятия и генеральным директором (ГД), до позиции которого часто дорастает при общей успешности своей деятельности.

  1. Предприятие должно быть прибыльным. И хотя продажами занимаются продавцы, ДПр влияет на прибыль непосредственным образом за счет, во-первых, обеспечения выполнения плана по производству, а во-вторых, за счет вписывания в производственные бюджеты. ДПр может даже повысить прибыль, если снизит себестоимость продукции за счет оптимизации бизнес-процессов.
  2. Предприятие должно работать бесперебойно. Поэтому отсутствие или существенное снижение простоев оборудования (за счет недозагрузки из-за плохого планирования или из-за ремонтов) обязательно будет в зоне ответственности ДПр.
  3. Предприятие должно работать эффективно. Это означает, что при соблюдении параметров качества продукции, время ее выпуска и/или стоимость должны снижаться. Либо при фиксированных времени и/или стоимости выпуска продукции, качество должно неуклонно расти1. Кроме того, порой в зоне ответственности ДПр может находиться подразделение нового продукта, поэтому обновление продукции, хоть и противоречащее задаче снижения себестоимости, тоже может являться задачей главного производственника.

Дальнейшие требования обычно относятся к личным характеристикам ДПр и варьируют от «это должен быть крепкий управленец, военное прошлое приветствуется» до «творческий неординарный профессионал, способный управлять нестандартной командой».

Интересно поразмыслить, кстати, как именно формируются требования к персоналии ДПр. Вопреки очевидной логике, что чем жестче требования отрасли, тем более викингоподобный директор требуется, нам доводилось наблюдать успешные случаи руководства крайне непростыми предприятиями в условиях Севера людьми, которые в редкое свободное от работы время писали очень неплохие стихи и рассказы…И в то же время, сталкивались с ситуациями, когда, уставшие от собственного интуитивного восприятия мира, творческие собственники назначали директором производства нежно- полувоображаемой продукции очень, как бы это выразить, «прямоугольного» по своим личностным качествам персонажа (подперев его со всех сторон дизайнерами, арт- директорами и прочими людьми не от мира сего) – и какое-то время предприятие успешно работало, выполняя план по креативу ☺.

На наш взгляд, если предприятие на первых порах развития являет собой почти точное отражение в зеркале его создателя – основного владельца или владельцев, то уже с появлением наемного генерального директора отличие между зеркалом и его отражением становится очевидней. Выделение же директора по производству в отдельную сущность говорит о том, что предприятие находится на второй фазе развития (см. «Генеральный директор»№12 за 2011 год, М.В. Вишнякова), и портретное сходство с создателями бизнеса не только не очевидно, но порой даже вредно. ДПр, подобранный по принципу дополнительности к типажу основного владельца бизнеса и/или ГД, на наш взгляд, дает больше ресурсов для развития предприятия, чем ДПр, выбранный на основе подобия.

KPI для ДПр, исходя из перечисленных выше требований и нюансов, чаще всего будут следующие:

  1. KPI 1 = объем прибыли или денежных средств за период.
  2. KPI2 = выполнение плана по производству
  3. KPI3 = количество новой продукции в ассортименте
  4. KPI4 = выполнение бюджета производства (может и в формате сокращения затрат при неснижении качества продукции)
  5. KPI5 = доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (этот показатель практически дублирует KPI 4, но тут акцент на оптимизации производственных бизнес-процессов, на организации труда)

Веса (значимость) этих показателей зависят от конкретной ситуации, фазы развития компании, состояния рынка и пр.

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся из учетной системы компании.

Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:

  1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
  2. Показатели ДПр должны включать в себя показатели его подчиненных (чтобы не оказалось, что какие-то участки деятельности ДПр не подконтрольны или показатели его подчиненных противоречат его собственным показателям2. Желательно, чтобы количество показателей было 3-5, не более.
  3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
  4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
  5. Часто вводится общий стоп-фактор3 – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования ДПр обычно осуществляется акционерами и ГД. Схема премирования ДПр служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования его подчиненных (руководителей различных участков производства).

1) Любимая русская задачка «максимальное качество при минимальных затратах» не имеет смыслового решения, так как упирается в ограничение, известное всем профессиональным менеджерам: нельзя оптимизировать процесс или проект по трем параметрам – время, качество, стоимость – одновременно. Если бы такая оптимизация была возможна, то в предельном случае мы могли бы получить максимальное качество мгновенно и даром. А единственный инструмент, с помощью которого этого можно достичь – волшебная палочка, которой, увы, в природе не бывает ☺.
2) Так, например, если у ДПр в показателях будет только KPI снижения себестоимости продукции, а у него в подчинении будет подразделение нового продукта с показателем сроков обновления ассортиментного ряда, конфликт неизбежен. Любое обновление затратно. Следовательно, на карте ДПр должны быть как KPI, связанные с себестоимостью, так и KPI, связанные с обновлением ассортимента – просто вес этих показателей может быть разным в разные периоды жизни предприятия.
3) Введение стоп-фактора позволяет выровнять систему показателей и избежать ситуации, когда компания, например, существенно увеличив оборот, но не посчитав корректно затраты, должна платить премию, хотя увеличение оборота произошло за счет роста не эффективности, а затрат на продажи. Прибыли нет, есть рост абсолютных значений – как продаж, так и затрат.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"

Запросить наш проектный опыт

в вашей отрасли и по интересующей услуге