PM TEAM

...Неожиданно для себя гг. Нортон и Каплан оказались страшно популярны на территории Российской Федерации...

И вот после прочтения этой фразы часть народа, привлеченная названием, задалась вопросом: «А при чем тут некие граждане и обещанный текст про KPI?»

Далее начинается основной текст по ликвидации безграмотности и развенчанию мифов о KPI. Что такое KPI? Это Key Performance Indicator – показатель результативности и/или эффективности наших усилий по достижению цели или оптимальности процесса.

В русском переводе используются два варианта: ключевой показатель результативности (КПР) и ключевой показатель эффективности (КПЭ). Часто термины считаются взаимозаменяемыми, что не совсем верно.

Показатели для целей и процессов – разные, поскольку суть цели и процесса и требования к ним отличаются. Соответственно и индикаторы по-разному считаются и по-разному настраиваются. Поэтому мы бы предложили использовать термин КПР (ключевой показатель результативности) для обозначения индикаторов правильного движения к цели и КПЭ (ключевой показатель эффективности) для обозначения индикаторов правильности процесса. Мы далее будем использовать термин KPI там, где неважно, идет ли речь о КПР или о КПЭ или об обеих группах показателей.

В принципе, термин KPI связывается с двумя методиками, используемыми в управлении: МВО (management by objectives) – это операционный инструмент управления по целям и BSC (balancescore card) – это стратегический инструмент управления по целям. Основная путаница при применении KPI заключается в том, что разработчики и пользователи часто смешивают обе методики, не владея компетентно ни одной из них.

Имя создателя инструмента MBO варьируется, поэтому у толкователей есть огромное поле для реализации собственных трактовок и создания кучи дорогостоящих мифов о победном шествии метода по нашему бизнес пространству... Поэтому не будем разбирать ни сам МВО, ни его толкователей, ни предлагаемые ими якобы KPI – нет «общего знаменателя» и слишком много субъективности.

А вот у методики BSC есть совершенно четкое авторство – как раз те самые господа Нортон и Каплан, которым была посвящена первая фраза данного текста. Поэтому KPI, основанные на BSC, имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.

Итак, BSC – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей. Собственно, сбалансированность (balance) в том и состоит, что усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, направлены на достижение единой цели предприятия. Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной заботы у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия целиком – приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи - по отдельным функционалам. Такое выстраивание приоритетов частенько приводит к ситуации, когда, скажем, на некоем ящикостроительном заводе цех по производству гвоздей план перевыполнил ( и ждет заслуженной награды), а цех по производству досок план провалил – весь заводик ящики не сколотил, прибыли нету, с чего, спрашивается, вознаграждать гвоздоделов? В результате – завод в убытке, гвоздоделы в обиде, ситуация напрягается :)

Для того, чтобы ящики в конце были в нужном количестве, их можно было бы продать, и гвоздоделы с доскоточильщиками получили заработанное сполна, компании нужны две обязательные вещи: определиться с целями (т.е. иметь уверенный ответ на вопрос: «Чего хотим?») и с последовательностью действий, т.е. основным бизнес-процессом (иметь ответ на вопрос: «Что делаем и как?») – хотя бы в самом общем виде.

Ответ на эти вопросы дает нам причинно-следственную связь всей бизнес-системы, ибо, как известно, в коммерческих компаниях деньги образуются путем продажи продукта потребителю. А чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно купить что-нибудь ненужное. Дядя Федор из Простоквашина, таким образом, может считаться прообразом нормально мыслящего управленца :)

Предположим, что нам удалось в короткое время выстроить иерархию целей предприятия – мы теперь точно понимаем, что для нас значит достижение главной, дальней, стратегической цели с точки зрения целей финансовых, рыночных, процессных (т.е. связанных с деятельностью предприятия) и персонала.

Четкое определение целей – это половина дела. Вторая половина дела – это назначение ответственных за их достижение. И тут мы вплотную подходим к ролям наемных граждан, трудящихся на нашем предприятии. По уровню своей ответственности за достижение целей и/или эффективность процесса все менеджеры могут быть разделены на заказчиков, владельцев и исполнителей.

Заказчик – это постановщик задачи. Обычно заказчик формулирует проблему, которую нужно решить, в виде описания желаемого результата:

«Хочу, чтобы от моего крыльца до царского дворца мост хрустальный стоял!», или «Сделай моим девушкам красиво!», или «Сколково должно стать наукоградом!»

И далее заказчик должен выделить некий ресурс на осуществление этой мечты: покрутить на пальце волшебное кольцо, достать мешок с деньгами или повысить налоги...

Владелец процесса – это тот, кто организует весь процесс по превращению желания заказчика в конкретный результат, удовлетворяющий это желание. При этом владелец использует ресурс, выделенный заказчиком, планирует работы (утверждая план у заказчика – дескать, это ли имел в виду, милый?), управляет исполнителями, отчитывается об итогах. В нормальной ситуации заказчик не должен вмешиваться в работу владельца до того времени, как тот не сдаст результат. То есть, владелец управляет всем процессом воплощения пожелания заказчика в материальный результат.

Исполнители – это те специалисты, которые выполняют указания владельца по превращению мечты заказчика в конкретный результат. Каждый исполнитель обычно отвечает только за свой узкий участок и не волнуется по поводу общего результата. Это – задача владельца.

Так вот, метод KPI применим для мотивирования владельцев процессов, но малоэффективен (из-за дороговизны) для наката на всех исполнителей.

Те, кто внимательно читал весь текст сверху, легко догадаются - почему.

Тем же, кто что-то упустил, поясним: KPI, основанный на BSC, - это метод мотивирования на выполнение главной цели предприятия. Именно владелец процесса видит всю задачу целиком – от ее формулировки до последовательности работ по ее решению. Т.е. владелец оперирует понятиями бизнеса – с точки зрения управления им. Заказчик весь бизнес видит, но задача у него одна – найти ресурсы для того, чтобы владелец свою работу выполнил (ну и результат потом принять, не кочевряжась :) А исполнители видят только свой узкий участок – и не надо их отвлекать на высокое от выполнения конкретной специализированной задачи. Пусть у людей будет четко определена задача на короткий период (например, качественно вбивать гвозди, не более 10 на один ящик), и не надо им разламывать мозг ролью ящикостроительной отрасли в экономике страны.

Откуда берется система мотивирования, настроенная на KPI владельцев процесса? Из двух источников:

Во-первых, их показателей достижения целей (т.е. КПР), во-вторых, из показателей эффективности процесса (т.е. КПЭ).

КПР – это индикаторы приближения к цели, могут отвечать на вопрос: «А скоро ли цели достигнем?», «Как именно скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели наконец-то, или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент времени?» и пр.

КПЭ – это показатели эффективности процесса. Поэтому они отвечают на вопросы: «А во сколько обходится папаше Дорсету это счастье?», «А можно еще дешевле, но чтобы не обвалилось?», «А можно еще быстрей, но чтобы созрело?» и пр.

Общая система мотивирования по KPI для владельца процесса обычно включает и целевые показатели, и процессные. Потому что, перед владельцем процесса стоит задача добиться результата (мост хрустальный построить), но при этом эффективность процесса соблюсти (мост-то построить, но даром и за одну ночь!).

При этом есть еще одна тонкость:

Часть показателей является опережающими, а часть – запаздывающими. Опережающие показатели – это те, отклонение от целевых значений в которых, дает возможность что-то исправить, прежде чем все рухнет. Пример опережающего показателя – уровень запаса сырья на складе. Если процессы нормирования поставлены хорошо, учитывают сезонность спроса и пр., то можно заранее запастись сырьем на весь необходимый производственный цикл, чтобы потребитель не уперся в дефицит нашего товара, а мы – в недополученную прибыль. Либо, наоборот, если понятно, что склад завален сырьем – увеличить мощность производства, чтобы сырье переработать быстрей, либо продать излишки сырья, но не держать омертвленные деньги без движения в виде складских запасов.

А вот запаздывающий показатель означает, что поздно бабке пить боржом, когда почки отвалились :) Примером запаздывающего показателя является, например, время простоя оборудования. Если норматив превышен, то сделать уже ничего нельзя, ибо время назад не повернешь, оборудование простояло – можно подсчитывать убытки и награждать виновников.

Кстати, часто системы мотивирования настраиваются таким образом, что независимо от процента выполнения опережающих показателей, при невыполнении запаздывающих показателей бонус данному менеджеру не выплачивается вообще или очень сильно уменьшается. Что, наверное, логично.

Есть еще тонкость при настраивании системы мотивирования на KPI – обеспеченность информацией!

Гуру управления утверждают, что то, что не поддается счету, не поддается и управлению. В мотивировании это часто верно. Действие основных законов мотивирования (см. Главу...) нам объявляет обязательность четкой постановки задачи и постоянной обратной связи по ходу движения к ее выполнению. Четкость задачи и обратной связи возможны в том случае, если можно однозначно ответить на вопрос: «Правильно или неправильно?» с минимальной субъективностью. А минимальность субъективности как раз и означает возможность определения норматива и сравнения с ним отклонений в ту или иную сторону.

Вот, скажем, красивый показатель «стоимость бренда» имеет смысл только в двух случаях:

• если компания выставляется на продажу, то разница между ее балансовой и рыночной стоимостью и составляет, по сути, пресловутую стоимость бренда (но тогда этот показатель запаздывающий, потому что он определяется только по факту предложения от покупателя);
• если компания не выставляется на продажу сразу, а только готовится к ней и заказывает оценку стоимости бренда у неких экспертов, то должно, во-первых, пройти несколько операционных периодов существования компании на рынке, чтобы понять динамику стоимости бренда, т.е. заказывать оценку надо в течение несколько лет; а во-вторых, для объективности оценку надо заказывать у нескольких экспертов (компания, которая может это выдержать финансово, на мой взгляд, в оценке бренда не нуждается, потому что очевидно, что дела у нее идут отлично, раз уж может позволить себе такие боковые траты с системностью, заслуживающей лучшего применения!).

Короче говоря, чем проще посчитать пресловутый KPI, тем проще настроить систему мотивирования на его целевые значения. «Темная» сторона этой простоты в том, что система мотивирования может стать банальной – все показатели говорят только о том или ином отклонении от целевых значений по обороту и марже... Это, конечно, полезно, но не распространяется, без судорожного натягивания, на вспомогательные подразделения, которые не принимают прямого участия в продажах.

Поэтому ответ на вопрос: «А какую информацию мы можем вытащить из нашей системы управленческого учета и КИСа вообще?» является зачастую основным волнорезом на пути внедрения неземной красоты системы KPI.

Поэтому разработанные KPI = КПР+КПЭ надо подвергнуть двум, не побоюсь этого слова, верификациям:

• по возможности посчитать, исходя из имеющейся на предприятии информации;
• по непротиворечивости

Про доступность, своевременность и точность информации я уже написала. Теперь про непротиворечивость:

Зачастую увлеченные кипиайтворчеством менеджеры создают красивые картины для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все КПР+КПЭ в единую вертикальную картину мира. При этом забывают о необходимости сверить получившееся по горизонтали – не противоречат ли они друг другу? Не получится ли, что выполнение показателей одной частью менеджеров сделает невозможным выполнение показателей другой частью менеджеров?

Пример: предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции – и, естественно, для того, чтобы на этом рынке удержаться и преуспеть, должно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода новых продуктов к потребителю. То есть, качество продукта должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом продукты должны очень быстро добираться до потребителя. Но, конечно же, стоит задача, чтобы этот самый быстрый, качественный и новый продукт был недорогим, чтобы рентабельность процесса приводила к прибыли, а не убыткам.

Что это означает? То, что настроенная таким образом система приведет нас к нерешаемой задаче одновременной оптимизации по трем параметрам: цене, качеству и времени. Чтобы задачу можно было решить, один из параметров должен быть зафиксирован. Есть всего три варианта решения этой задачи: качественно и быстро, НО недешево; недорого и с приемлемым качеством, НО не особо быстро; быстро и недорого, НО, увы, не особо качественно...

Соответственно, при решении задачи быстрого вывода на рынок нового высокотехнологичного продукта одновременное соблюдение условия «но чтобы недорого!» является невыполнимым. То есть, этот замечательный проект надо разбивать на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельность по разработке, созданию и выводу на рынок нового продукта, а уже потом – окупаемость инвестиций в т.ч. за счет наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.

Это наверняка опечалит многих управленцев, привыкших формулировать исполнителям задачу в стиле: «Максимальная прибыль при минимальных затратах», поскольку отсутствие результатов теперь придется связывать не с невменяемостью исполнителя, а с некорректностью задачи ;))...

Но лучше поздно, чем никогда!

Тех же, кто не понял суть засады и готов кинуться аргументировать позицию, что оптимизировать проект по трем параметрам можно и нужно, и исполнителя настроить на решение задачки по увеличению прибыли при одновременном сокращении расходов тоже можно, настоятельно просим экономить свое и мое время и читать комиксы.

Сколько должно быть KPI в системе мотивирования? Нет исчерпывающего ответа на вопрос, так как количество KPI зависит от количества целей и сложности процессов, что, в свою очередь, зависит от размера компании, типа бизнеса и отрасли. Однако по опыту система мотивирования, настроенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей (обычно – это показатели топ-менеджеров) уложится в вилку 25-50 штук. Порой компании стараются сделать систему KPI, которая учитывает буквально все нюансы предприятия и детализируется чуть ли не до старшего грузчика – тогда получаются громоздкие системы из 150+ показателей, которые не то, чтобы сложно выполнить, скорей – сложно оперативно мониторить отклонения, а значит, вся система не выполняет основную функцию – управление предприятием. Управление, как известно, наиболее эффективно осуществляется по так называемому замкнутому управленческому контуру: планирование – выполнение - контроль выполнения - анализ отклонений от плана - корректировка новых планов. Если нет возможности анализировать отклонения и вносить корректирующие воздействия – весь процесс будет неэффективно циклически воспроизводить привычные ошибки, не реагировать на рыночные изменения, дублировать ненужное, пропускать нужное...

Чтобы отделить важное и срочное от неважного и несрочного, стоит вспомнить волшебное правило Парето 80/20. 20% усилий обеспечат 80% результата. Поэтому среди всей красоты KPI стоит оставить только ключевые – те, от выполнения которых зависят существенные параметры целей и процессов. Именно по ключевым КПР+КПЭ проводится мониторинг отклонений, на них завязана основная часть мотивации ответственного за выполнение. Это не означает, что всеми остальными KPI можно просто пренебречь. Просто всему свое время.

Своевременность, значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимальности процесса регулируется весом показателя. Сумма весов всех KPI по данной цели и/или процессу равна единице. Веса придают дополнительную гибкость системе мотивирования, настроенной на KPI, и позволяют менять управленческие акценты в случае необходимости, не меняя всю систему.

Пример:

Отдел маркетинга борется за достижение цели: «Повышать узнаваемость и привлекательность бренда». Что делает маркетолог, если у него просто есть такая цель – без регулировки по KPI (КПР в данном случае)? Осваивает бюджет на продвижение, оклеивая информацией о компании все фонарные столбы в округе. Насколько это способствует узнаваемости бренда – не известно.

Если же мы выберем три КПР, привязанных к данной цели, и настроим веса, мы сможем не только достичь желаемой цели, но и оставить ту же цель и КПР при дальнейшем росте и развитии компании.

Предположим, что у нас КПР 1 = количество новых клиентов, обратившихся в компанию за период; КПР 2 = количество потенциальных клиентов, осведомленных о компании; КПР 3 = количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.

Если компания на рынке недавно, и ей надо активней продвигать себя, обеспечивая узнаваемость, то веса КПР 1 и КПР 2 будут самыми большими, а на эксклюзив поставок компании пока претендовать не приходится. Поэтому КПР 1 может быть 0,5 (нам важен приток денег, поэтому каждый новый клиент очень ценен!), КПР 2, например, 0,4 (тоже важно – о нас все должны знать!), а вот КПР 3=0,1. Мы от него не отказываемся, так как если наша компания пришла всерьез и надолго, то работа над репутацией не только перед клиентами, но и перед поставщиками – это залог нашей устойчивости на рынке.

И вот, благодаря правильной настройке КПР, у нас есть поток клиентов и знают о нас уже все. Прошло два-три счастливых года уверенного оперирования на данном рынке. Самое время работать над упрочением своего положения, переходящим в маркетмейкерство, что означает – перебить контракты у конкурентов, т.е. обеспечивать эксклюзивность поставок!

Поэтому для зрелой компании, давно присутствующей на данном рынке и желающей упрочить свое положение, уже другие веса КПР:

КПР 1=0,4 (деньги важны всегда!), КПР 2 = 0,2 (о нас и так уже все знают, поэтому мы просто любого случайного нового подхватываем, но остальных не раздражаем ежедневным напоминанием о себе, ведем себя уже солидно и выборочно :), а вот КПР 3 станет выше – тоже 0,4 наряду с приводом новых клиентов!

Мы не меняем систему мотивирования (учетную систему, КИС и пр.) в связи с тем, что стали крупней и стабильней, мы меняем веса КПР – и вся система разворачивается в сторону нужной нам цели!

Рисунок 1 подытоживает сказанное выше в виде картинки с логикой проекта по KPI (КПР, КПЭ)

Основные проблемы, которые могут возникнуть при разработке системы мотивирования, следующие:

1. Опасность разработки множества КПР/КПЭ, которые не поддерживаются системой учета.
2. Проблема с правильным назначением ответственного за цель и/или процесс (т.е. определение владельца процесса). Ответственный – всегда конкретная персона, а не коллектив!
3. Правило 80/20 (выбрать те ключевые показатели, которые обеспечивают максимум результата).
4. Система разрабатывается без привязки к существующим решениям (не обеспечивается преемственность с предшествующими работами).
5. Увеличение сроков проекта в связи с затягиванием процедур согласования и утверждения подготовленных решений - в итоге люди успевают остыть, переход на систему мотивирования по КПР/КПЭ откладывается или вообще отменяется
6. Неполная система целей, ведущая к неполной системе КПР.
7. КПР/КПЭ и веса уводят «в сторону», если ключевые показатели определены неправильно.
8. Верификация дерева КПР/КПЭ не проведена (поэтому они могут быть противоречивы).
9. Ответственность и полномочия распределены неверно, «петли» управления.
10. КПР/КПЭ навешены на сотрудников всех уровней иерархии, в т.ч. на тех, кто спокойно мог бы мотивироваться по коротким целям и результатам (как в нашем гротескном примере с людьми, сколачивающими ящики). Вся система тогда перегружена показателями, сбоит от отсутствия оперативности, работает неэффективно. И обходится дорого.
11. Внедрение «не до конца» (процедуры поддержки, текущего и «капитального» мониторинга отсутствуют, в результате – система как бы есть, но не работает).
12. Проблема при внедрении переменной заработной платы - изменение людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их вкладу (но это уже тема отдельной статьи).

В качестве итогового вывода мы бы рекомендовали соотносить модность инструмента с его реальной эффективностью. Если цели предприятия не определены, процессы запутаны и не описаны, попытка внедрения KPI, скорей всего, не приведет к желаемому эффекту. Сама по себе система никого не обучает правильному управлению. Здесь – обратная зависимость: при наличии правильных подходов к управлению современные инструменты управления работают эффективно. Метод KPI не панацея, вопреки гуляющему на рынке мифу о том, что, дескать, «внедри KPI и менеджеры начнут, наконец, работать!» (появились даже забавные предложения о некоем программном продукте по KPI, который, при вводе в него цифр, сам волшебно выстраивает управление персоналом предприятия :). Метод – это нормальный инструмент, с помощью которого можно наладить систему управления, сориентировав усилия всех на выполнение целей предприятия, но для этого цели надо определить, а систему управления иметь! Если же у управленцев нет ответов на основные вопросы: «Что мы делаем?» и «Как мы делаем?», то KPI не помогут. Надо учить матчасть :)

Марина Вишнякова