PM TEAM

Все люди, независимо от профессии, должности, пола, возраста, национальности и вероисповедания, любят оценивать других, но  НЕ любят быть оцениваемыми сами.  И это вполне нормально, потому что, оценивая другого, мы создаем или объясняем себе «правила игры» с конкретным персонажем. Понимание того, как именно нам нужно вести себя с другой персоной, чтобы реализовать свои цели, является основой выживания в среде себе подобных.

Знаешь, что делать – можешь выработать победную тактику поведения, задав правила. Не знаешь, что делать – будешь следовать чужим правилам.  Поэтому-то оценка является одной из самых древних игр людей :)

Оценка в бизнесе имеет свои особенности, но по смыслу сводится к тому же: одна часть людей оценивает другую, для того, чтобы понять, как этих людей продуктивно использовать во благо себе или своему делу.

При этом хорошо, если группы оцениваемых и оценщиков меняются – то есть, каждому удается побыть в обеих ролях. При наличии ротации оценщиков и оцениваемых удается не то чтобы избежать субъективности, но размазать ответственность за нее между всеми трудящимися на данном предприятии, и в результате анализа среза общественного мнения получить приближенную к реальности картинку восприятия людьми производственных проблем и друг друга. Собственно, популярная методика оценки «360 градусов»  основана именно на таком подходе.

Оценке подвергаются все, включая владельцев бизнеса – просто их оценивают уже не только собственные сотрудники, но и рынок, а значит, их оценка – самая сложная, ибо не приходится ждать милости от конкурентов, если те выявили профессиональное несоответствие :).

Как мы уже отмечали выше, всем нравится оценивать (потому что это сразу является способом показать, «кто главный»), но никому не нравится быть оцениваемым. А зря! Часто только в процессе процедуры оценки (правильно организованной и проведенной, конечно же) менеджеру из небольшого регионального представительства крупной территориально-распределенной компании представляется реальный шанс заявить о себе и показать себя с лучшей стороны руководству.  Однако для того, чтобы процедура оценки не воспринималась как наказание, как формальный способ «свести счеты», организаторы должны выполнить три простых правила:

1. Объявить персоналу заранее (месяца за два) о целях планируемой оценки. Желательно не привязывать эти цели к подведению итогов, или необходимости сократить расходы, или еще какой-то причине, однозначно связывающейся в мозгу персонала с грядущими репрессиями в виде сокращения численности и урезания расходов, включая зарплаты. Лучше всего связать цели оценки с планируемым запуском нового производства, выходом на новые рынки, в крайнем случае – переходом на новую систему мотивирования с высокой долей официальной переменной части. Короче говоря, связывать оценку следует с планами развития, а не с так называемой «оптимизацией», всегда трактуемой персоналом однозначно негативно.
2. Разработать критерии оценки по профессиям и подразделениям (шкалы компетенций, должностные требования, и др.). Под эти критерии составить список тем, вопросов, которые будут обсуждаться в ходе оценки и опять-таки заранее дать их персоналу, который предполагается оценивать. Люди должны иметь время на подготовку!
3. Включить в состав оценочной комиссии людей с экспертной властью. Это означает – усилить значимость процедуры за счет того, что в группе оценивающих будут не только «начальники» всех мастей, но и те люди, которым сам персонал склонен делегировать право на оценку, пусть даже не облеченные формальной властью. Тогда будет меньше обид и сопротивления (которые, все равно, будут, важно – снизить накал), поскольку в профессионализме комиссии не возникнет сомнений. Хорошо если удастся ввести в состав оценочной комиссии 1-2 признанных экспертов из данной отрасли и/или профессиональной сферы. Не ангажированность в дела конкретного предприятия нескольких экспертов снижает уровень субъективности процедуры и создает у людей ощущение «справедливости».

По сути, приведенные выше три простых правила говорят лишь о том, что к процедуре оценки надо готовиться, если у управленцев есть желание людей действительно оценить, а не потоптаться по ним.
Любая осмысленная подготовка к вменяемым действиям (не только к оценке) это ответ на три ключевых вопроса:

1. Зачем мы собираемся эти действия предпринять? Ответ на этот вопрос и есть целеполагание, в том числе – выбор целей оценки.
2. Как мы собираемся эти действия осуществить? Ответ на этот вопрос приводит нас к описанию последовательности действий, т.е. к процессу деятельности, в нашем случае -  к организации процедуры оценки.
3. С помощью чего мы собираемся эти действия осуществить? Ответ на данный вопрос ориентирует нас в выборе инструментов управления – наборам методов, тестов, составу экспертов и пр.

В соответствии с предлагаемой логикой действия по проведению оценки представлены на рисунках ниже.

Рис.1 Цели оценки

Рис.2  Этапы оценки

Рис.3 Способы оценки

Выводы по прошедшей оценке зависят от тех целей, которые изначально ставились. Это могут быть рекомендации по обучению менеджеров под новые направления деятельности, условия карьерного перемещения менеджеров в соответствии с проявленными компетенциями, программы подбора и адаптации персонала, советы руководителям по аспектам управления персоналом и др.
Для того, чтобы процедура оценки воспринималась как повод для развития, а не репрессивный  или отвлекающий от работы фактор, нужно обязательно донести до персонала общие результаты проведенной процедуры и провести организационные мероприятия по воплощению в жизнь результатов, сделав упор на позитивных следствиях (новых программах обучения, карьерных перемещениях, новом процессе подбора и адаптации, награждении профессионалов и пр.). А вот негативные действия, которые тоже будут результатом проведенных оценочных процедур,  нужно проводить четко, аккуратно и, по возможности, непублично – чтобы слухи по поводу состоявшихся непопулярных мер не обросли спецэффектами в виде социальной истерики. 
И напоследок напомним: оценка имеет выраженные исторические корни, поэтому этот управленческий инструмент очень действенный, а, следовательно, его, как саблю из ножен, не следует вытаскивать без нужды. 

Вишнякова Марина