PM TEAM

Если делегированию полномочий уделять внимание, ответственность накопится внизу, подобно осадку.
Один из законов Мерфи.

Материал данной статьи сформирован в результате долгих размышлений по поводу постоянно возникающих в интернете дискуссий о проблемах и выгодах внешнего подбора персонала. Ожесточенность и повторяемость споров ясно свидетельствуют о двух вещах:

1. есть большой неудовлетворенный спрос на услуги по подбору персонала всех уровней иерархии;
2. есть серьезное расхождение в ожиданиях у заказчиков данной деятельности – компаний, потенциальных кандидатов – и исполнителей – рекрутеров из кадровых агентств и консультантов в области подбора персонала из агентств executive search и консалтинговых компаний.

В силу специфики деятельности нам проще рассуждать на тему управления ожиданиями между компанией – заказчиком услуг на подбор и исполнителями этого заказа (как бы они не назывались, для простоты восприятия предлагаем использовать слово «рекрутер»). Ожидания физических лиц, находящихся в поиске работы, пока останутся за рамками данной статьи, так как это совсем другая область, с нашей точки зрения.

Что хочет получить заказчик

Решение своей проблемы, чаще всего – управленческой, однако связываемой им с нехваткой персонала в принципе, или с уровнем квалификации имеющихся граждан. При этом понятно, что если проблема – системная, то перебором населения Российской Федерации на данной позиции она никак не решается. Однако на этапе формирования ожиданий от рекрутера у заказчика, как правило, есть довольно устойчивое мнение, что решение проблемы именно в людях.  Другими словами, составляя желаемый портрет искомого специалиста, работодатель может неверно оценить его профиль, психологически перенося вину на агентство за честный поиск людей по «криво составленному» портрету. Запомним это и оставим пока.
Заказчик также хотел бы получить рекомендации от рекрутера, кого именно стоит выбрать из представленных кандидатов. Причем часто эти рекомендации – в понимании заказчика – должны нести характер долговременной гарантии. То есть, за т.н. performance нового сотрудника, по мнению некоторых работодателей, должен нести ответственность тот, кто его компании предложил (а не тот, кто сделал предложение). Положим данное ожидание в копилку также.
Все чаще заказчик, начитавшийся популярных статей, желает получить от рекрутера личные сведения по конкретным персоналиям - из серии «где у него кнопка». То есть, возникает ожидание, что каждый кандидат будет сопровожден со стороны агентства не только обычным письмом-представлением, суммирующим профессиональный опыт, содержащим рекомендации от прежних работодателей и некоторые мнения прежних коллег относительно профессиональных и менеджерских качеств данной персоны, но и листом тайных знаний, некими исчерпывающими психологическими характеристиками, которые существенно облегчат управление новым человеком. 
Есть и другие ожидания, однако, на наш взгляд, основные мы перечислили.

Что ему продает рекрутер

Ожидания от заказчика со стороны рекрутера тоже многообразны. Среди них есть простые и внятные, например: вовремя предоставить описание позиции, вовремя смотреть представленных кандидатов и давать по ним обратную связь, вовремя оплачивать счета от агентства в соответствии с договором, который, естественно, тоже вовремя заключить. Однако чем проще ожидание, тем сложней его удовлетворить – в результате заказчик порой старается задвинуть тему формализации отношений совсем в конец проекта, а рекрутер – 80% времени проекта по поиску кандидата затрачивает именно на согласование условий контракта с заказчиком.
Есть еще ожидания рекрутера, связанные с пониманием им, что же именно он «продает» заказчику.

Некоторое лирическое отступление,  необходимое для выработки общих терминов по обсуждаемой теме:
как известно, есть несколько способов понимания завершения любой сделки, безотносительно к тому, что именно было ее предметом: по отгрузке (услуги или товара), по доставке (услуги или товара) и по приходу денег на счет исполнителя. Условно «ленивые» поставщики более всего любят способ «по отгрузке» - ибо этим они минимизируют собственные риски, перекладывая на плечи клиента все проблемы усушки-утруски в пути, транспортные издержки, задержки с доставкой и пр. Условно «ответственные» поставщики берут на себя и весь хлопотный процесс доставки, успокаиваясь тогда, когда товар попал на территорию клиента, акты приемки-передачи подписаны и можно спокойно выставлять счет, даже если немедленно после попадания на склад клиента товар растворился в воздухе (мало ли что у него там в атмосфере;)). Закрытие проекта по приходу денег (не путать с предоплатой!) – это такой способ, который предполагает, что товар достиг потребителя и потребитель был настолько счастлив, что отдал деньги полностью. Гарантийный срок может быть в любом из трех вариантов, но обычно наиболее полные условия гарантии также в третьем случае. И это понятно, поскольку в случае подхода «по отгрузке» поставщик и потребитель, в лучшем случае, делят риски доставки между собой, обычно же поставщик отсылает не получившего товар потребителя к тому этапу, когда товар территорию поставщика покинул и ответственность за него (товар) автоматически прекратилась. Часто в условия договора вставляется часть, которая сообщает, что поставщик несет гарантийные обязательств по товару только в случае не нарушения условий транспортировки и не вскрытия упаковочной тары. Гарантии способа «по доставке» также обязательно включают пункты правильной эксплуатации в течение гарантийного срока и обычно предполагают муторную процедуру доказательства, что брак, на который распространяются гарантийные обязательства, был именно заводской, а не умышленный со стороны потребителя. Любой, кто хоть раз менял по гарантии бытовую технику, знает, что процесс этот не простой. Если, например, доставленный вам из магазина домашний кинотеатр заработал в присутствии наладчиков от того же магазина, то потом будет крайне нелегко добиться его замены, если он начал сбоить через пять минут после ухода представителей поставщика из вашей квартиры. В случаях подходов по «отгрузке» и по «доставке» оплата осуществляется авансовым способом – т.е. вы вначале оплачиваете счет, потом либо сами забираете товар, либо ждете его доставки (иногда финальную часть суммы отдаете доставившим товар), но обычно не получаете некий кредит на trial period в течение которого вы эксплуатируете вещь, и можете ее вернуть, не потеряв деньги, если что-то в ней вас не устроило. Аванс (или какая-то его часть) обычно невозвратный. Так было еще совсем недавно. А сейчас опытные покупатели поправят нас, сообщив о том, что появилась масса возможностей получить товар именно в кредит, вернее – с испытательным сроком. 
Особенно, если товар – дорогой.  И это мы тоже запомним, чтобы вернуться к теме чуть ниже.

Большая  часть рекрутинговых агентств работает де юре «по доставке», осуществляя де факто подход «по отгрузке». То есть, агентство берет на себя поиск кандидата, соответствующего требованиям заявки клиента, и старается перевалить доставку на плечи заказчика (т.е. назначение встречи обычно происходит через секретарей или HR-ов заказчика на его же территории).  Рекрутер обычно считает свою работу выполненной, если из группы представленных людей кто-то получает предложение от компании и выходит туда на работу.  Часть агентств берет на себя обязательства по замене в течение 1-3 месяцев кандидатов, не прошедших испытательный срок, однако обычно гарантии дают те агентства, которые работают с невозвратным авансом. Агентства, работающие с базовыми позициями и без предоплаты, гарантии дают крайне неохотно – оно и понятно, нерентабельно менять грузчиков и секретарей за одни и те же небольшие деньги, тем более, что уровень текучки на данных позициях обычно 70-80% в год. Агентства, работающие по предоплате, чаще работают уже с позициями среднего и верхнего уровня иерархии.  Взиманием аванса они страхуют себя от того, чтобы не оказаться участником «крысиных бегов»¹  или не попасть под засады организационной перестройки в компании, когда искомый кандидат вдруг окажется не нужен в структуре (а работу агентство уже проведет).

Итак, рекрутер старается продать заказчику продукт в виде серии кандидатов, условно подходящих под заявку (профессионально, по предыдущему опыту), то есть выполняет чисто посреднические функции по знакомству между компаниями, ищущими сотрудников, и потенциальными сотрудниками, старающимися поменять работодателя. За эту работу он хочет довольно много денег, так как обычно посреднические услуги оплачиваются в пределах 5-10% от стоимости сделки, а рекрутер зачастую претендует на 15-25 (а то и больше) процентов от годового дохода найденного специалиста. Чем выше процент, тем выше позиция и дольше срок гарантии по замене, хотя и не обязательно.

Расхождение в ожиданиях

Простая табличка показывает нам хроническое расхождение в ожиданиях между заказчиком и рекрутером.

Какие риски несет заказчик, приобретая нового сотрудника

Прежде всего, как всегда при внедрении изменений – риски неудавшихся перемен или неэффективных перемен. Новый человек – особенно на руководящей позиции или позиции главного специалиста – обязательно вызывает изменение корпоративного климата компании, неких оперативных схем принятия решений, бизнес-процессов как таковых. Подобно тому, как расходятся круги от камня, брошенного в воду, от нового человека также расходятся информационные, эмоциональные и прочие «круги» по компании. И чем крупнее персона, тем больше диаметр круга, тем сильней возмущение корпоративной среды. 
Если руководитель предприятия правильно выбрал нового сотрудника из числа представленных агентством, то изменения, в принципе, приведут к благу. Однако, нельзя что-либо приобрести, ничем не пожертвовав. И речь тут вовсе не в счете, оплаченном агентству. Основная жертва, производимая заказчиком нового персонала, это те изменения, которые он готов принять во всей деятельности своей компании в связи с приходом нового человека.  И в этом скрыты основные риски. 
При этом, чем больше путаницы в системе управления, тем меньше вероятность правильной оценки рисков изменений – датчиков-то нет. Стихийно управляемые компании каким-то образом самоорганизуются и выплывают некоторое время (порой – вполне успешно, что дает неопытным собственникам/верхним управленцам иллюзию пойманной за хвост Синей птицы), однако мера критического воздействия на систему не ясна. Подобно тому, как деревянная церковь может рухнуть, если выдернуть единственный гвоздь, вбитый где-то в ее основание, стихийная система управления предприятием может впасть в коллапс от воздействия нескольких крупных персон, вброшенных в ее корпоративную среду или выброшенных из нее.

Совместные риски заказчика и рекрутера

Интуитивно чувствуя эту опасность, управленец, принимающий решение о выходе нового специалиста, желает разделить эти риски с рекрутером (агентством, осуществлявшим подбор).  Понятно, что рекрутер сопротивляется такому ходу вещей по одной простой, логичной причине. Невозможно нести ответственность за то, чем не управляешь. Система управления предприятием заказчика находится вне сферы влияния рекрутера. Поэтому странно было бы принять на себя риски по поводу реакции этой системы управления на нового сотрудника. Тем не менее, у заказчиков является весьма популярным договор, согласно которому агентство должно вернуть до 100% стоимости контракта в случае, если кандидат не пройдет испытательный срок или агентство не предоставит ему адекватную замену в течение некоего короткого количества времени. При этом под не предоставление замены попадает, в том числе ситуация, когда заказчик вдруг решает, что данная позиция ему не нужна в принципе – в силу произошедших организационных изменений или возникшего понимания того факта, что невозможно на данную позицию завести новую персону, не нарушив хрупкий баланс сил на предприятии. В каждом конкретном случае замены кандидата заказчик и агентство стараются переложить вину друг на друга: заказчик сообщает, что показавшийся ему вначале адекватным специалист, вдруг стал совершенно невменяем (и в этом – вина агентства, которое якобы обязано было эту ситуацию предусмотреть, например – в волшебном психологическом портрете кандидата;)). Агентство, в свою очередь, ссылается на жалобы несостоявшегося сотрудника на невнятность поставленных ему задач, отсутствие ресурсов, волюнтаристскую систему принятия решений. Далее происходит одно из двух – либо агентство продолжает прочесывать рынок, пока не найдет достаточно опытного и стрессоустойчивого специалиста, который способен будет изменить корпоративную среду заказчика или вписаться в нее не травмирующим образом. Либо заказчик и агентство расстаются, крайне недовольные друг другом, и порой активно обсуждают свой негативный опыт на профессиональных Интернет-форумах ;)

Кто прав, кто виноват  в данной ситуации? Как ни странно, правы и виноваты в одинаковой степени обе стороны. Как мы уже отмечали выше, если рекрутинговое агентство работает по схеме «по отгрузке», то запрашиваемые ими гонорары явно неправомерны, поскольку посреднические услуги не оплачиваются так высоко. С другой стороны, если заказчик пытается переложит риски выбора на плечи агентства, тем самым неявно предлагая рекрутеру разделить с ним риски системы управления своего предприятия, то плата явно занижена. Нельзя участвовать только в рисках, не участвуя в прибылях.  В итоге обе стороны чувствуют себя ущемленными: заказчик полагает, что агентство берет слишком высокую плату за несложную работу, а агентство полагает, что претензии заказчика необоснованны и связаны с его собственной менеджерской неграмотностью. И обе стороны правы.

Что реально может взять на себя рекрутер

Вывод из всего текста состоит в том, что если агентства желают зарабатывать больше денег, то они должны не просто поднимать цену за свои услуги, пользуясь ростом спроса на квалифицированный персонал, а предлагать некую новую экономическую ценность для заказчика – такую, которая позволила бы последнему ощутить реальное снижение рисков выбора нового сотрудника.
Данная экономическая ценность, на наш взгляд, состоит в увеличении комплексности проекта по подбору персонала. Как мы отмечали выше, заказчик склонен многие трудности, основанные на проблемах системы управления, связывать с отсутствием профессиональных людей. Грамотное включение этапа диагностики организационных проблем предприятия в любой проект по подбору управленцев верхнего звена, способен удачно решить эту задачу для обеих сторон. Однако подобную услугу может предложить уже отнюдь не рекрутинговое агентство, а консалтинговая компания. Это отнюдь не означает простое изменение названия: с «Рекрутинговое агентство: Пупкин-поиск» на «Консультационная компания: Пупкин - поиск и советы»:), как это зачастую происходит на рынке. Мы говорим о необходимости диверсификации бизнеса и развитии направлений, требующих выраженных профессиональных компетенций. Рекрутер должен перестать быть просто рекрутером, и стать консультантом в области управления персоналом. Причем быть готовым к тому, что новую роль придется долго трудом доказывать заказчику, как экспертизу, которую можно и нужно оплачивать!

Пять – шесть лет назад спрос на автоматизацию бизнес-процессов, с одной стороны, и понимание того простого факта, что автоматизировать неэффективные бизнес-процессы означает задорого цементировать управленческий хаос, привели к созданию направлений организационного консультирования в IT компаниях и IT подразделений в известных консалтинговых компаниях, ранее занимавшихся только менеджмент-консалтингом. Каждой из диверсифицированных компаний понадобилось время и некий опыт успешных проектов, чтобы рынок воспринял их в новом, комплексном качестве. Не все справились с этим одинаково успешно. Ряд компаний прежнюю репутацию подразмыли, а новую так и не приобрели.

Ситуация, о которой мы говорим в данной статье, явно свидетельствует о том, что на рынке существует комплексный заказ на «правильный подбор»  - то есть, подбор персонала, соответствующего этапу развития организации заказчика, а не стандартный набор людей силами внешних подрядчиков. Тогда понятно, что покупает заказчик: он покупает не просто людей, соответствующих некоему профессионально-личностному профилю, но специалистов, гарантированно способных решить его организационные и производственные проблемы. И гарантии эти дает консалтингово-рекрутинговый подрядчик. Подобно примеру с дорогим оборудованием, приведенному выше, можно разработать схемы пробных проектов – trial periods – для дорогих и редких специалистов с выплатой финального вознаграждения только в случае удовлетворения сторон. Однако стоимость такого проекта в итоге будет выше обычной стоимости подбора специалиста на основе диагностики, так как консалтинговое агентство берет на себя риски за проявление каких-то неявных «биохимических» факторов, определяющих итоговый выбор. Не секрет, что высококлассные специалисты редко бывают людьми «приятными во всех отношениях»;)). Раздражающий каприз «звезды» или понимание работодателя, что столь крупную фигуру предприятие просто не переварит, могут привести к не закрытию trial-period/пробного проекта по очень плохо формализуемым причинам. Заказчику будет нелегко объяснить, что именно не устраивает в, казалось бы, великолепном кандидате. Мы приводили серию примеров на эту тему в книге М.В.Вишняковой «Охота на менеджера», изданной Управлением персоналом в 2007 году².

Консалтингово-рекрутинговый подрядчик  может взять эти риски на себя, но, безусловно, учесть их в стоимости контракта, доводя его до 100% годового дохода подобного специалиста.   Гарантии со стороны заказчика в этом случае – обеспечение нанятым специалистам того фронта работ, ответственности и полномочий, ради которых их набирали. Комплексные проекты могут делаться как на подрядной основе (консалтинговая компания делает свою часть, рекрутинговая – свою), так и за счет диверсификации бизнеса рекрутинговых и консалтинговых компаний в смежную сторону.

Что же за всем этим следует

Подобные проекты предполагают пост-проектное сопровождение, являющееся, по сути, аутсорсингом заказчиком у подрядчика функции по управлению персоналом – полностью или частично. Мы знаем, что ряд компаний уже пытаются предложить аутсорсинг функции по управлению персоналом рынку. Спрос пока невелик. 
Понятно, почему:

во-первых, подобный аутсорсинг требует серьезного кредита доверия со стороны заказчика услуги к подрядчику. А это доверие вырабатывается только в ходе совместной работы. То есть, только начав с малых проектов (той же диагностики) можно постепенно выйти к расширению функций, отданных на подряд.

Во-вторых, существующее предложение зачастую мозаично, не охватывает все управленческие подсистемы, выдергивает систему управления персоналом из общей системы управления предприятием, что является уже грубой ошибкой консультантов, свидетельствующей о недостаточной профессиональной компетенции.  И это настоящая беда, так как безграмотная работа непрофессиональных консультантов портит рынок. С другой стороны, это стимулирует профессионалов еще более тщательно относиться к своей работе. Заказчик, в конечном счете, выигрывает :)

В-третьих, общая беда многих консультационных продуктов – плохая продажа. Консультант упоенно рассказывает о своем замечательном продукте, не поинтересовавшись, а что же нужно заказчику? Управление персоналом – огромное функциональное поле, на котором произрастает большое количество самых разнообразных проблем. Практически не существует готовых решений, «домашних заготовок», которые подошли бы любой бизнес-системе.  Поэтому часто потенциально хороший продукт остается без потребителя (а значит, так и не становится продуктом), поскольку основывается на желании консультанта заработать денег, а не на желании проанализировать и удовлетворить существующий на рынке спрос.

Тем не менее, это все – временные и преодолимые трудности. С нашей точки зрения, чисто рекрутинговые агентства исчерпали свой потенциал и останутся только в нижних слоях рынка – на массовом подборе низкоквалифицированного персонала, оставаясь в правильной для этого сегмента стоимости 5-10% от годового дохода подбираемого специалиста. Мы прогнозируем естественное вытеснение устаревших базовых продуктов, «домашних заготовок» - более комплексными решениями, охватывающими все разнообразие управленческой деятельности предприятия, а не отдельную, оторванную от жизни часть.

Условия подобного аутсорсинга могут быть самыми разными – от абонентной оплаты заказчиком подрядчика в течение определенного периода времени, до более справедливых мотивационных схем, учитывающих вклад подрядчика в прибыль предприятия. И его ответственность в случае не оправдавшихся ожиданий заказчика от передачи функции по управлению персоналом на аутсорс.

Тогда, на наш взгляд, заказчик будет понимать, за что он платит пресловутые 20% и больше, а консультант-рекрутер нести ответственность за свой продукт, то есть, - разделять с заказчиком риски выбора персонала.

1 - Крысиные бега – сленговый термин в рекрутинге, означающий ситуацию, когда одну и ту же позицию заказчик отдает нескольким агентствам, работающим без предоплаты. В результате происходит повальный чес рынка, и одному и тому же кандидату про одну и ту же позицию сообщает сразу несколько агентов. Это подставляет как агентства, так и компанию-заказчика, ибо только совсем уж неудачливый кандидат пойдет на предприятие, которое бешено мечется по рынку труда в поисках сотрудников.

2 - Один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более  сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел ввиду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем  были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.

Вишнякова Марина