.

PM TEAM

Консалтинговая компания PM TEAM

Москва, ул. Донская, 4, стр.3
+7 (963) 654-54-95

  • Антикризисное управление

    Антикризисное управление

С одной стороны, финансовый кризис в самом разгаре, с другой стороны, мы можем уже говорить о некотором опыте антикризисного поведения компаний. Не историях успеха (на мой взгляд, говорить об этом в условиях углубляющегося кризиса еще просто рано), а именно опыте: какие шаги предпринимались. Опыт, надо сказать, самый разнообразный. Мы попытались суммировать конкретные шаги компаний, которые, на наш взгляд, действовали верно, в виде некоторых «советов». Примеры таких компаний – наших клиентов, «хорошо чувствующих» себя сегодня, есть, например, в фаст-фуде, в телекоме. Есть примеры и на кризисных рынках (скажем, в издательском бизнесе).

Итак, главный вопрос: какова стратегия на первый год кризиса? Конечно, стратегия сильно зависит от ситуации на конкретном рынке, рыночного положения и внутреннего состояния компании. Например, есть рынки, на которых на фоне общего спада наблюдается рост.

Поэтому можно говорить только о каких-то типовых случаях. Но для каждой конкретной компании набор ключевых факторов специфичен и может быть абсолютно «нетиповым».

Здесь мы говорим о широко распространенной ситуации, когда объем рынка резко сократился. В результате практически у всех игроков рынка сильно упал объем продаж. Что делать? Стратегию первоочередных шагов можно назвать ПЕРЕМАСШТАБИРОВАНИЕ. Просто говоря, надо ОЧЕНЬ быстро и решительно привести компанию в соответствие с новыми реалиями. Тянуть нельзя – постепенные и осторожные шаги аукнутся куда большими потерями в дальнейшем. Компания, перестроившаяся быстро, столь же быстро начнет новую игру, пока ее конкуренты будут продолжать старую при пустых трибунах.

Конкретные шаги: 

1. Надо иметь краткосрочный и долгосрочный планы и постоянно их пересматривать. Детализацией увлекаться не надо. Планы должны быть актуальными и детальными только в самой ближней перспективе. Без планов в условиях быстрой смены внешней среды можно наломать дров. Если планы не пересматривать постоянно – можно уйти не туда. Время на планирование жалеть не надо, но и нельзя забывать, что план - не самоцель. 

2. Решить задачу ликвидности: без денег оставаться нельзя! Для этого:

  • срочно заняться затратами, причем по 2-м направлениям: по статьям расходов и по процессам. По статьям – быстро даст первый результат, но для радикального изменения ситуации понадобится кропотливая работа. И тут очень поможет перестройка деятельности через изменение бизнес-процессов. Плюс к этому – надо четко понять, что отныне управление затратами – не временный порыв, а постоянная работа! 
  • далее: надо серьезно заняться своими кредитными ресурсами и прочими балансовыми обязательствами – через кропотливую и терпеливую работу с кредиторами, в том числе. Добивайтесь реструктуризации задолженности, корректировки условий и т.п.;
  • оптимизировать оборотный капитал (здесь и работа с поставщиками по условиям, и изменение бизнес-процессов, и управление затратами, и управление запасами (например, ликвидация излишков) и т.п.);
  • обеспечить денежный поток (здесь много мер, формат статьи не позволяет рассмотреть их подробно. Например, через работу с дебиторской задолженностью – обеспечение ее серьезного сокращения);
  • обеспечить финансирование, используя все возможные каналы и варианты (очень важно, например, для строительных организаций, работающих с инвесторами и кредитными организациями);
  • пересмотреть финансовую политику, сделать ее максимально стабильной и минимально рисковой. Например, предусмотреть меры, не позволяющие увеличиваться той же дебиторской задолженности, пересмотреть планы инвестиций, отказавшись от необязательных, но обязательно оставить ключевые – те, которые позволят выйти на новые рынки. Полный отказ от инвестиций так же опасен для бизнеса, как и непродуманные траты на новые проекты.

3. Организационные решения:

  • как можно больше спрямить управление, преобразовав структуру в максимально плоскую, сделав процедуры принятия решений простыми, быстрыми и гибкими (один из наших клиентов называет это «переходом на ручное управление»);
  • привести структуру в соответствие с новым уровнем оборота. Здесь, увы, понадобится провести сокращение как персонала, так и доходов сотрудников. Очень важно: в вашем распоряжении должна остаться «заряженная» команда, разделяющая цели и ценности компании, причем не уставшая и испуганная, а находящаяся в тонусе! Не поддайтесь соблазну оставить только удобных. Помните: споры о средствах и путях (если цели одни) – только на пользу! Имейте также ввиду, что сотрудники демотивируются при сокращении заработной платы, поэтому нужно оставить им возможность зарабатывать, переведя структуру их доходов в зависимость от личной эффективности. При этом, если сокращения окладов неизбежны, будьте готовы к тому, что часть сотрудников, в том числе ключевых, придется заменить на новых людей с рынка труда, находящихся в поиске уже несколько месяцев и готовых интенсивно работать за меньшие деньги;
  • воспользуйтесь тем, что рынок труда превратился в рынок работодателя – усиливайте команду высокоэффективными и мотивированными профессионалами – сейчас тут широкие возможности;
  • серьезно проанализируйте структуру бизнеса: избавьтесь от непрофилей, лишних активов, посмотрите на существующие и потенциальные аутсорсинговые структуры, работайте (постоянно и кропотливо) с поставщиками (прессуйте их по условиям, изучайте возможности поменять не устраивающих Вас партнеров и т.п).

4. Продажи (коротко: ВСЕ ВНИМАНИЕ – НА ПРОДАЖИ!):

  • принять меры по сохранению существующих клиентов. Помните: они тоже пересматривают свои расходы и списки поставщиков и партнеров. Покажите, что вы постоянно думаете о них и готовы быть их партнерами, гибкими и понимающими, и в новых условиях;
  • пересмотрите ценообразование. Практически всегда неправильно просто снизить цены! Примените «китайский прием»: измените условия игры, саму структуру прайс-листа. Надо найти выгодную комбинацию между снижением цен на одни товары и выборочным повышением на другие. Важно: вы первыми должны предложить вашим клиентам более выгодные условия сотрудничества с вами, а не пойти на поводу у клиента и снизить цены под его давлением;
  • торговый персонал, сотрудники, работающие с клиентами – объект постоянного внимания топ-менеджмента. Активнейшие коммуникации, помощь, обмен опытом, обучение, постоянный поиск путей повышения эффективности их работы – вот приоритеты кризисного времени. В идеале – продавать должна вся компания! Если ваш бэкофисный персонал говорит о плане продаж компании, как о заботе исключительно продавцов, то ваше положение на рынке неустойчиво, особенно в кризис. План продаж компании – это идеологически приоритетная задача сотрудника любого подразделения!

5. Маркетинг – это продажи сегодня и завтра! Серьезная ошибка многих компаний – ликвидация маркетинговых подразделений. Возможно, надо пересмотреть их работу, заменить персонал, но уничтожать – ОШИБКА!

  • ключевая задача: знать рынок досконально (структура его изменилась, потребности клиентов – тоже), иметь возможность уловить изменения – над этим стоит поработать;
  • обеспечьте позитивное информирование рынка о компании, ее продукции/услугах, преимуществах, ищите эффективные методы этой коммуникации, анализируйте эффективность маркетинговых затрат. Существует много дешевых, а то и бесплатных каналов продвижения – надо их найти и использовать.

6. Разработка новых продуктов и услуг – сейчас время выйти на рынок с новыми предложениями. Постоянное напряженное изучение рынка, работа с клиентами должны помочь найти правильные идеи. Многие наши клиенты радикальным образом обновили свои продуктовые линейки.

7. Партнеры – сейчас время альянсов, союзов, конвенций, объединений. В условиях кризиса практически все игроки заинтересованы в объединении усилий с эффективными структурами. Воспользуйтесь этим! Только важно помнить, что такие альянсы, чтобы быть жизнеспособными, требуют хорошей организационной проработки. Одной доброй воли недостаточно. Если ваш партнер не готов идти дальше, не готов вкладываться в партнерство – не тратьте свои силы и время.

8. Необходимо обеспечить пересмотр ключевых показателей эффективности (КПЭ) бизнеса и используемых норм и нормативов. Сделайте это срочно – переориентируйте персонал на новые задачи и условия, максимально упростите систему КПЭ, оставив те, которые приведут к росту продаж и эффективности.

9. В целом необходимо на некоторое время (время «выздоровления») перенести приоритеты на короткие горизонты и живые деньги. Однако суперважно ловить сигналы устойчивости и не упустить момент перейти в наступление, пока другие будут еще «лечиться» (в том числе через поглощение конкурентов, агрессивную маркетинговую политику).

10. И, наконец, общий совет: ОБЩАТЬСЯ МНОГО! С сотрудниками, клиентами, партнерами, поставщиками, кредиторами, инвесторами и т.д. Внешняя среда сейчас очень турбулентная. Важно постоянно быть в «струе». Только полная информированность может помочь принимать верные решения.

Олег Вишняков

Запросить наш проектный опыт

в вашей отрасли и по интересующей услуге