.

PM TEAM

Консалтинговая компания PM TEAM

Москва, ул. Донская, 4, стр.3
+7 (963) 654-54-95

  • Мотивирование и KPI

    Мотивирование и KPI

Даже самые холодные, трезвые и рассудительные люди постоянно испытывают разные эмоции – радость, гнев, огорчение, вдохновение…Эмоциональность присуща всем людям и отличает их (говорят) от животных тем, что люди способны свою эмоцию осмыслить, рационализировать, а братья наши меньшие более непосредственны и не задумываются о том, что и почему заставило их впасть в то или иное эмоциональное состояние.

Эмоция – сущность очень непростая, с большим количеством отложенных эффектов. Например, систематическое подавление эмоциональности приводит к т.н. «эффекту сжатой пружины». Долгое время сдерживаемые эмоции (как правило, негативные) вдруг выходят из под контроля, прорываются в самое неподходящее время – и человек прилюдно теряет разум, смысл и лицо ;)

Эмоция еще и очень заразная вещь – искренний беззлобный смех заставит улыбнуться даже депрессивного меланхолика, а столь же искреннее негодование способно втянуть ничем более, кроме эмоции не связанных между собой наблюдателей в общую свару. Часто это саморазвитие скандала называют «эффект электрички». Если вам не повезло, и вы попали в вагон, в котором горит пламя скандала, вы невольно начнете прислушиваться к крикам. Через какое-то время, возможно, даже начнете что-то бурчать или выражением лица показывать свое отношение - и вот вы уже втянуты в чужие выяснения отношений хотя бы тем, что внутри у вас все клокочет по совершенно не относящемуся к вам лично поводу.

Именно эмоциональность людей - с сопереживанием чужим эмоциям - активно используется в политических играх, в продажах, в искусстве, в кинематографе, да практически во всех видах отношений.

Эмоциональность людей – прекрасное условие для манипуляций. При этом, чем тоньше игра манипулятора, тем искренней эмоция манипулируемого, тем глубже его убежденность в непредвзятости своего выбора в той или иной ситуации.

Основной закон социальной жизни состоит в том, что либо вы живете по своим правилам, либо вы принимаете чужие правила игры – и действуете по ним. Если же вам кажется, что ситуация неуправляема или, как это модно говорить в отечественном бизнес-сообществе, присутствует «ситуация максимальной неопределенности» – то это означает лишь, что правила игры не ваши, и вы не знаете, в чьих интересах вы действуете (но точно – не в собственных!).

Любое предприятие представляет собой проекцию общества, в котором оно функционирует. Все законы общества полностью ложатся в основу организационных взаимодействий в ходе производственной деятельности. Поэтому на предприятии, на самом деле, не бывает «ситуации максимальной неопределенности», потому что каждое действие совершается в чьих-то конкретных интересах.

Если руководителю кажется, что на предприятии царит эта самая «неопределенность», это означает лишь тот факт, что он не управляет ситуацией. Ею управляет кто-то другой: формальный или неформальный лидер более низкого уровня (чаще всего), профсоюз, или, что совсем плохо – «засланные казачки» от конкурентов. Власть не может принадлежать народу – это всего лишь лозунг. Фактически же власть принадлежит ограниченному кругу лиц (либо кому-то одному), которые могут договориться о разделе зон влияния, либо (чаще) – находятся в конкурентной борьбе за зоны влияния. Все остальные же, подобно несчастливым пассажирам скандальной электрички, втянуты в чужую игру – с разной долей осмысленности.

Именно поэтому эмоциональное управление персоналом для руководителя предприятия или подразделения может быть чрезвычайно эффективным методом, если руководитель способен его рационализировать, выделить закономерности, понять расстановку сил – и выстроить очень трезвый план действий, каждый шаг которого будет опираться на эмоциональную реакцию управляемых.

Мы предлагаем семь основных правил для успешного управления персоналом через эмоциональную составляющую.

1. На предприятии необходимо выявить неформальных лидеров.

Неформальный лидер – это работник, уровень экспертной власти которого выше, чем уровень формальной власти. Неформальный лидер всегда старается привести в соответствие свой внутренний высокий статус со своим фактическим весом в жизни предприятия. Поэтому неформальный лидер всегда будет подзуживать персонал на сопротивление решениям формального руководства. Он может это делать открыто – на собраниях, через систему обратной связи и др. И тогда это может быть позитивный и управляемый процесс инициации изменений.

Но чаще всего неформальный лидер создает волнение в организационной среде скрыто – через беседы в курилках, путем собственной расстановки приоритетов в заданиях от руководителя, разговорами «по душам» со своими адептами и т.д. Выявить неформальных лидеров помогает процедура анонимного социометрического исследования.

2. Неформальных лидеров необходимо озадачить производственными функциями до полного отсутствия свободного времени ;)

При хороших индивидуальных производственных и организационных качествах неформальных лидеров нужно сделать формальными руководителями – приведя в соответствие их внутреннее ощущение более высокого статуса с официальной должностной ролью. Если по штатной структуре это невозможно, то неформальных лидеров имеет смысл делать руководителями проектов – на время проекта отдавая им властные полномочия и, конечно, спрашивая за результат.

Успешность проекта поможет выявить наиболее перспективный кадровый резерв. Неуспешность - поможет составить грамотный план замены персонала на предприятии. Главное – нельзя оставлять неформальных лидеров без присмотра. Правила игры должны быть определены и понятны всем сторонам. И отнюдь не неформально.

3. Директор по персоналу должен умело выполнять роль «комиссара».

Важнейшая роль директора по персоналу – развивать и продвигать принятые руководством компании принципы корпоративной культуры. Даже если этих принципов всего два – вовремя приходить на работу и честно трудиться на рабочем месте – их нужно продвигать и отслеживать отклонение от них, реагируя организационными и стимулирующими мерами.

Директор по персоналу должен четко понимать, что он всегда выступает на стороне руководителя предприятия.

Однако при этом персонал должен директора по персоналу считать своим защитником и союзником. К сожалению, довольно часто директор по персоналу является лишь строгим кадровым учетчиком, либо «наседкой», выступающей априори на стороне персонала предприятия (в ущерб бюджету компании, себестоимости продукции и прочим экономическим следствиям неразумной «любви»).

Роль «наседки» надо истреблять сразу же (если нет задачи быстро и надежно разориться), а практически весь «учетно-расчетный» функционал службы по персоналу может быть отдан на аутсорс (что часто быстрей и дешевле, чем внутренний оплачиваемый отдел).

Но вот «комиссарская» роль на аутсорс не отдается – и именно в ней наибольшая ценность директора по персоналу, если роль выполняется профессионально. Комиссар – носитель, защитник и промоутер ценностей предприятия, которые, в свою очередь, служат, с одной стороны, проекцией ценностей владельцев компании, а с другой – необходимостью конкретной бизнес-среды.

4. Любое публичное эмоциональное движение руководителя должно быть им самим объяснено персоналу.

Эмоция, как мы уже отмечали – вещь сложная и не всегда управляемая. Именно поэтому, даже при эмоциональном срыве, руководитель должен сам (или через директора по персоналу) быстро предложить рациональное объяснение состоявшегося выплеска.

По нашему проектному опыту: именно в тех компаниях, в которых часто и злобно истерящий руководитель считает, что он эффективно управляет «горлом», наиболее высокие убытки от прямого или косвенного воровства персонала. Эмоциональный выплеск, как мы помним, заразен. Если начальник постоянно кричит – персонал копит внутри свое, «невыкричанное». А значит, будет стараться компенсировать эту негативную накопленную эмоцию через какие-то иные каналы. Крик на более низкого подчиненного, конечно, частично поможет. Но более всего поможет внутреннее ощущение по отношению к верховному обидчику – ух, как я его сделал!

В компаниях с якобы жесткой корпоративной культурой, большой внутренней агрессией, развернутой службой безопасности – легче всего «завербовать» сторонника конкурентов. А если это по каким-то причинам не имеет смысла (например, компания – монополист с большим отрывом от других), то системно обиженные сотрудники будут портить имущество, красть все, что возможно или просто «отбывать номер», не работая, но регулярно получая жалованье. Если руководитель любит покричать, значит, он должен не забывать хвалить людей за достижения, чтобы удерживать имидж сурового, но справедливого начальника, а не самодура.

5. Нельзя других людей «калибровать по себе» в эмоциональном выборе – и строить на такой калибровке принципы управления.

Самое частое заблуждение взрослых людей состоит во внутреннем ощущении правоты и единственности собственной системы «хорошо – плохо». Поэтому и других людей многие оценивают и воспринимают в парадигме: чувствуешь то же, что и я – значит, хороший; чувствуешь иное – плохой.

В предельном случае развития такого подхода руководитель окружит себя людьми, либо разделяющими его взгляды целиком (и предприятие будет уязвимо, потому что из всех возможных решений задач будет выбирать только очень ограниченное и привычное – а значит, считываемое конкурентами). Либо люди будут скрывать свое несогласие – но в итоге плохо справляться с задачами, потому что лучше всего получается то дело, к которому у исполнителя положительное отношение. Труд «из-под-палки», как известно, крайне неэффективен.

В еще более критическом варианте развития ситуации руководитель будет уверен в том, что вокруг него только враги или идиоты - и будет делать все сам, до полной потери сил и бизнеса, непрерывно продолжая кормить «врагов и идиотов».

6. В коллективе люди должны быть разными – и распределение задач должно учитывать эмоциональные особенности разных людей.

Внутренняя мотивация человека – то есть, система ранжированных «кнопок» желаний и стремлений – во многом дана ему при рождении и далее корректируется воспитанием, средой, требованиями профессии и т.д. На предприятие обычно приходят уже сформировавшиеся взрослые люди, воспитывать которых, меняя их личность «под себя» - крайне неблагодарная работа, не приводящая к устойчивому результату. Носители разных психологических типов мотивируются по-разному.

Если на предприятии действует система постановки задач и мотивирования на результат, созданная только на основе мнения руководителя, то бОльшая часть внешних руководящих воздействий не будет попадать на внутренние «кнопки» разнообразного персонала. В итоге, предприятие будет тратить серьезные средства на ФОТ и прочие затраты на персонал, но производительность труда расти не будет. Если не знаешь, за что именно и кому ты платишь, то лучше не платить вовсе. В игре «угадайке» сумма верных и неверных ответов равна нулю на длительном отрезке времени.

Необходимо использовать сильные стороны персонала, чтобы люди эмоционально позитивно относились к выполняемым задачам (или хотя бы эмоционально – нейтрально) и обеспечивали всестороннее и взвешенное решение.

Конкурентное преимущество большинства компаний сейчас состоит отнюдь не в технологиях, которые легко копируются, и даже не в административном ресурсе, который может смениться (или лишить поддержки), а в людях – обеспечивающих скорость решений, обновление продуктов и технологий, связи на всех уровнях общества, и, в итоге, успех предприятия.

Гордость за компанию и ее продукт со стороны персонала – лучшее подтверждение успешности управления со стороны работодателя.

7. Хорошая система мотивирования – это система побуждения персонала достигать своих целей только через достижение целей предприятия.

И это очень эмоционально ориентированный подход, вопреки рационально звучащему определению.

Во-первых, цели предприятия должны быть известны и доведены до персонала (в части, касающейся каждого). А, следовательно, «ситуация максимальной неопределенности» (о которой мы писали выше), когда цели не ясны никому, включая постановщика, недопустима не в воспитательном ключе, а потому, что она быстро превратит мотивирование в затратную демотивацию.

Во-вторых, повторим - цели персонала надо знать (а не предполагать, калибруя по себе) – особенно, цели ключевого персонала, от работы которого зависит основной успех предприятия. А, следовательно, выявление и озадачивание неформальных лидеров, развитие «комиссарской» функции директора по персоналу и прочие перечисленные в данной статье подходы к управлению эмоциями, служат не общей образовательной задаче, а решают главную проблему любого предприятия: 
повышение эффективности работы и устойчивый рост доли рынка.

Марина Вишнякова
изд. дом Гребенникова, "Управление развитием персонала" (№3)

Запросить наш проектный опыт

в вашей отрасли и по интересующей услуге