PM TEAM

На примере рынка девелопмента.

Во всяком случае, теперь об этом говорят меньше, чем раньше.
Может быть, потому что главное уже сказано…
Туве Янссон. Летняя книга.

Проекты и управление проектами

О проектах и проектном управлении в последнее время сказано так много и так разнообразно, что сложно что-либо добавить. С другой стороны, именно разнообразие мнений относительно того, что есть проектное управление, позволяет нам легко размещать собственные суждения, основанные на здравом смысле и жизненном опыте в большей степени, нежели на глубоких теоретических познаниях – и быть уверенными в интересе широкой аудитории.

Всем известно, что существует несколько международных стандартов в области управления проектами. Наиболее популярен PMI стандарт, изучить который любой желающий может при помощи постоянно обновляемого и доступного в сети методического свода правил этого стандарта, именуемого ANSI PMI PMBOK и содержащего описание всех процессов управления проектами. В данной статье мы будем пользоваться основными терминами именно из этого стандарта - не потому, что считаем их наиболее удачными, а в связи с тем, что сложившиеся практики российских компаний часто предполагают самые разные трактовки таких общеупотребительных терминов как проект, программа и портфель, и для одинакового понимания сути обсуждаемых вещей нам необходим какой-то «общий знаменатель»...

Согласно PMBOK, проект – это временная связанная деятельность для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты объединяются в программы часто по признаку специализации, в связи с необходимостью деления единого ресурса, при заведении под единую методологию ведения проектов и др.

Проектная деятельность завоевала признанную популярность в связи с высокой конкретикой целей и сосредоточенностью на результате. Особенно внимательно к работе, организованной по проектному принципу, относятся предприятия, скорость бизнес-процессов которых высока, а продукт настолько технологичен, что постоянное его обновление является определяющим условием устойчивого положения компании на рынке. IT индустрия, телекоммуникации, производство высокоточного оборудования, специализированные консалтинговые услуги, инвестиционная деятельность и прочие динамичные бизнесы давно реорганизовали свои усилия в проектном аспекте.

В то же время, есть направления деятельности, которые осуществляют свою работу на проектной основе, что называется, испокон веку – задолго до того, как высоколобые методологи изложили основные принципы управления проектами в виде единых стандартов. Мы имеем в виду различные инженерные и конструкторские виды деятельности, а также, например,  строительную индустрию в широком смысле, которую в последнее время более модно называть девелоперским направлением управления недвижимостью. Мы работаем на рынке девелопмента недвижимости уже более шести лет, и можем совершенно отчетливо проследить основные проблемы или, вернее, предпосылки развития именно проектного управления в данной отрасли.

Огромный спрос на все виды продуктов в области управления проектами – от обучения методологии до создания проектных офисов, от консультационного содействия до подбора менеджеров проектов – чрезвычайно радует нас, поставщиков данных услуг. Мы видим в растущем спросе не только собственную выгоду, но и явное свидетельство оздоровления экономики страны за счет развития динамичных, современных отраслей.

Девелопмент недвижимости (Real estate development) – представляет собой вид бизнеса, целью которого является увеличение доходности и рыночной стоимости недвижимости. Девелопмент осуществляется в форме проектов и обязательно связан с рынком недвижимости. Улучшение недвижимости для собственных нужд обычно не считается девелопментом. Девелоперский проект часто связан с высоким риском. Причины высокого риска – длительный срок и высокая стоимость проекта. Налицо укрупнение и возрастание комплексности девелоперских проектов. Если три-четыре года назад девелоперы успешно трансформировали какой-нибудь скучный бетонный объект типа бывшего НИИ в бизнес-центр класса «В+» - и радовали этим как потребителей, так и самих себя за счет очевидной прибыльности подобных проектов, то в течение последних двух лет ситуация радикально изменилась. В настоящее время наибольший интерес представляют проекты комплексного развития территории – от застройки разнопрофильными объектами относительно небольших площадей в Москве (например, территории бывшей швейной фабрики «Красная Роза», где ведутся девелоперские работы уже несколько лет), так и гораздо более масштабные планы обустройства Подмосковья, представляющие собой, по сути, разные варианты концепции «Город-Сад» (проект застройки Западного Домодедова, развитие поселка Коммунарка, и др.). Изменение масштаба проектов вызвало необходимость в новых методах, новых инструментах и новых акцентах профессии менеджера проекта. Поговорим об этом подробней.

Тенденции развития сегмента девелопмента недвижимости, на наш взгляд, таковы:

• увеличение затрат на подготовку недвижимости – согласование, вывод предприятий, обеспечение инфраструктуры;
• приход новых западных инвестиционных компаний и повышение конкуренции;
• снижение нормы прибыли;
• увеличение масштабов проектов;
• укрупнение девелоперских компаний за счет покупки инвестиционными компаниями строительных;
• захват крупных сегментов рынка крупными девелоперскими компаниями;
• продажа прав на недвижимость небольшими девелоперскими компаниями крупным компаниям и либо уход с рынка девелопмента, либо уход из Москвы и Санкт-Петербурга в регионы.

То есть, если просто следовать букве методологии, рынок девелопмента недвижимости – ближайший и наиболее устойчивый потребитель программного подхода к управлению проектами. Происходит активный передел рынка с укрупнением игроков, увеличением масштаба проектов при одновременном усложнении процессов, роли так называемых, административных решений.  Компании, присутствующие на рынке, вынуждены делить один и тот же ограниченный ресурс, осуществляя, в общем-то, похожую деятельность. Объединение проектов в программы наилучшим образом, на наш взгляд, позволяет справиться с основными проблемами данного сегмента.
Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, работающие в этом сегменте, следующие:

• недостаток свободных участков земли, обеспеченных инфраструктурой;
• большой срок приобретения прав на землю;
• сложность перевода земли из сельскохозяйственного использования в промышленное;
• высокие налоги при приобретении зданий;
• законодательные пробелы в сфере регулирования реализации инвестиционных контрактов;
• недостаток оборотных средств на ранней стадии проекта;
• отсутствие градостроительной концепции, гарантирующей определенное окружение недвижимости;
• плохо предсказуемые изменения рынка до окончания проекта;
• отсутствие понятных правил работы в регионах.

Для того, чтобы более четко представить себе последовательность внедрения единой проектной методологии в компаниях девелоперского профиля, следует подняться еще на одну методологическую ступеньку.

Портфели проектов и управление портфелями

Портфель – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Часто сложность в управлении проектами в девелоперских компаниях находится отнюдь не на локальном уровне – т.е. в рамках одного или серии проектов. Тут, как мы уже отмечали выше, многолетний наработанный опыт строительства в условиях ограниченных ресурсов и сроков помогает отечественным девелоперам успешно реализовывать свои задачи даже без погружения в азы международных стандартов. Проблема начинается тогда, когда компания выходит на глобальные проекты, являющиеся, по сути, серией программ (портфелем), и предполагающие комплексное развитие большой разнообразной территории. В лучшем случае компания нанимает на один из этапов проекта заморского гуру-архитектора, который старается создать пригород Лос-Анджелеса в родном нам Подмосковье:), объясняя российским коллегам специальные вещи уже по ходу пьесы.

Это не решает проблему целиком, но, как минимум, на одном-двух участках удается создать объекты, отличающиеся от стандартно непотребительских планов городской застройки, когда высокая цена на землю заставляет продавать в основном жилье, не соотнося объемы продаж с нагрузкой на окружающую среду и инфраструктуру. В результате – качество жизни в конкретном районе ухудшается. Пока еще это сказывается не столько на цене, сколько на настроении жителей «убитого района», так как спрос на хорошее жилье по-прежнему опережает предложение.  Риэлторы время от времени радуют нас сообщением, что цены в Москве перестали расти, или даже снизились на 0,05% в каком-то отдельном районе, но при средней цене за квадратный метр от 4,5 тыс. долларов, это все равно не осчастливливает потребителей.  Региональный рынок повторяет тенденции московского, отставая по абсолютным значениям цен, но не по темпам роста. Тем не менее, продолжение непотребительского подхода неизбежно вызовет падение прибыли от подобных проектов.

Однако зачастую в глобальных проектах девелоперская компания старается обойтись собственными силами, полагается на интуицию руководства, не погружается в мировые стандарты и международный опыт. Компания старается убить даже не двух, а трех зайцев одновременно: угадать тенденции рынка, не вылезти за пределы собственной выживаемости и выглядеть современно и новаторски. Разнонаправленность действий, к сожалению, чаще ведет к проблемам, чем к желаемым результатам. Причем, особенности продукта данной отрасли не позволяют просто переиграть сценарий, когда что-то «пошло не так» - вложенные, в прямом смысле, забетонированные деньги, уже не возвращаются к инвестору, а списываются в убытки.

На наш взгляд, понимание сути формирования портфеля проектов, его связи с программами и проектами более локального уровня, помогли бы девелоперским компаниям существенно снизить риски неоправданных инвестиций. Входным процессом для процесса создания портфеля является стратегическое планирование. Не будем здесь подробно его рассматривать, так как это тема не статьи, а довольно масштабного консультационного содействия. Приведем лишь ряд схем, на наш взгляд проясняющих местоположение, последовательность действий по выделению разномасштабных объектов в проектном управлении.
 

Рис. 1

На Рис.1 мы показали стандартный состав портфеля проектов, куда могут входить как отдельные самостоятельные крупные проекты, так и программы и подпортфели проектов (в свою очередь, содержащие программы более низкого уровня и отдельные проекты). Мы задаем иерархию ВСЕХ проектов и программ, ведущихся в компании, привязываем их к стратегическим целям и имеем возможность адекватно планировать ресурсы – особенно, в случае их заданной ограниченности. Дерево проектов, созданное таким образом, позволяет компании наглядно представлять взаимосвязь проектов и программ между собой, заранее предусмотреть возможные конфликты и противоречия, что ведет к существенному увеличению общей эффективности деятельности.

Если рассмотреть последовательность проектного управления, то она обобщенно выглядит так:

Рис.2

Из предложенных схем есть два вывода – радостный и печальный. Радостный состоит в том, что в данном знании нет таинства, и создание единого портфеля программ и проектов, способного существенно облегчить работу по планированию проектной деятельности в организации, а также поднять ценность производимого продукта – вещь, доступная каждому. Печальный вывод состоит в том, что если на оперативном уровне планирование в организациях еще как-то порой присутствует, то на стратегическом уровне оно существует только в виде исключений. В российских компаниях зачастую под стратегическим планированием понимают либо назначение неких целевых финансовых показателей (обычно взятых «с потолка»), либо некий общий разговор топ-менеджеров ни о чем конкретном. В любом случае, реальное увязывание желаемых стратегических целей и показателей оперативной деятельности обычно отсутствует. Что делает невозможным построение единого дерева проектов и программ, собранных в портфель и соответствующих стратегии компании. Забавно то, что это проблема – чисто ментальная, легко решаемая, но в силу загадки российского самосознания, редко воспринимаемая руководителями предприятия как таковая. Даже  после неоднократного попадания предприятия в кризис, связанный именно с плохим планированием деятельности «сверху».

Успешный менеджер проекта

Мы постоянно получаем заказы на подбор менеджеров девелоперских и иных проектов разного уровня иерархии (от среднего звена до верхнего), интерес к данной специализации не ослабевает, однако появились определенные особенности спроса, о которых имеет смысл поговорить отдельно.

Еще два-три года назад заказ на менеджера проекта формулировался работодателем примерно так: «Мне нужен сообразительный парень, который сможет выстроить команду людей и сделать наш проект». Под категорию «сообразительного парня» (или «вменяемого» - тоже любимое определение работодателя:)) таким образом попадала довольно широкая категория граждан, как с опытом работы, так и без такового, а уж про специальное образование или сертификат РМР и говорить не приходилось. Стоимость данных специалистов также варьировала от примерно 30-40 тыс. рублей до 300 тыс. рублей в качестве фиксированной части заработка. Надо отметить, что желание работодателя купить специалиста за 30 тысяч, но поручить ему проект, с которым способен справиться только дорогой менеджер, с годами практически не изменилось. Вера в управленческое чудо, а не в конкретные знания сильна в российском народе. Подробно различные варианты ожиданий работодателей и менеджеров мы рассмотрели в книге Вишняковой М.В. «Охота на менеджера», выпущенной издательством Управление персоналом весной 2007 года, поэтому не будем здесь останавливаться на данном вопросе подробно.

Однако за последнее время произошла явная трансформация заказа на подбор менеджера проекта, что связано, с нашей точки зрения, как с развитием самой профессии, так и с безусловным повышением уровня владения, понимания своего бизнеса работодателем. На рынок вышли серьезные компании, обладающие известностью не только в пределах РФ, но и в мире, уделяющие большое внимание развитию проектного менеджмента и, соответственно, качеству персонала. По сути, любой крупный горизонтальный холдинг, независимо от существующего позиционирования в определенной отрасли, имеет сейчас в своем составе девелоперское направление. Наши клиенты – крупные производители в области FMCG, известные игроки финансово-банковского сектора, поставщики различного промышленного оборудования и др. – постоянно обращаются к нам с запросом на комплектование подразделений M&A и девелопмента. Привлекательность данного сегмента рынка обусловливает активное проникновение в него крупных бизнес структур, изначально имеющих высокую деловую репутацию в других отраслях. Сейчас крупный работодатель довольно точно знает, чего хочет, поэтому в требовании к подбору указывает не только специальное образование, но и обязательную степень РМР, конкретный опыт – причем называет не только отрасль, но и отдельные проекты, успешность которых заставила остальной рынок более пристально вглядеться в менеджеров и исполнителей.

Однако есть все еще не преодоленное убеждение, что «менеджер проекта» - этакий универсал, которому все равно, кем управлять – строительными рабочими или космонавтами, и которому все равно, на каком уровне управлять – на уровне стройки или на уровне стратегических программ ПВО РФ.

Думаем, что существует определенная подмена понятий. Конечно же, хороший управленец, менеджер способен разобраться довольно быстро в любой предметной области и, владея методикой управления проектами, грамотно выстроить процессы проектного управления таким образом, чтобы достичь запланированного результата в отведенные сроки.

С другой стороны, менеджер, имеющий некоторый отраслевой опыт, затратит гораздо меньше времени на достижение результата – тем самым, увеличив его стоимость и снизив затратную часть для компании.

Менеджер, привыкший руководить локальными проектами, может допустить промахи в проектах более крупных масштабов, программах и уж тем более – при управлении портфелем. Что, собственно, и происходит в большинстве девелоперских компаний, ставящих на управление глобальными проектами менеджеров, хорошо показавших себя на локальном уровне. И получающих в качестве глобального результата просто раздутый однобокий локальный проект или мозаику небольших локальных проектов, сшитых воедино исключительно волевым усилием менеджера, но уж никак не целостностью концепции. То есть – НЕ рыночный продукт.

С третьей стороны, активный поиск дорогого, стратегически мыслящего специалиста порой приводит к неожиданному предложению ему  со стороны работодателя пойти поработать фактически прорабом, пока компания тут с целями определится…

Все это заставляет думать, что рынок менеджеров проектов пока находится в стадии формирования – как в силу высокого спроса на данных специалистов, так и в силу неоднородности профессии. Под общим названием «менеджер проекта» скрывается целый ряд профилей, не один-единственный «универсальный», как порой ожидает работодатель.

Кто управляет портфелями, программами и проектами

Для того, чтобы помочь нашим читателям и клиентам почувствовать отличия между проектами, программами и портфелем, требованиями к их успешности, особенностям планирования и портрету руководителя/менеджера, приведем небольшую таблицу, которая была презентована на совместном заседании PM клуба компаний PM BUREAU и PM Expert 15 февраля 2007 года. Эта таблица дает лишь самое общее представление о существующих различиях, в то же время, она может служить основанием для заинтересованного пользователя углубить и развить ее основные постулаты.

Таблица 1 

Проектный менеджмент – как образ жизни

В заключение мы хотели бы перечислить некие качества, которые формируют образ жизни, наиболее успешный с точки зрения проектного управления.
Мы считаем, что этих качеств ровно пять базовых, а все остальные дополнительные опции являются просто их продолжением, развитием.

1. Четкое понимание задачи и умение поставить эту задачу исполнителям. Несмотря на стандартность этого требования, руководство даже в традиционных проектах порой происходит «по понятиям», при этом российским менеджерам свойственно оправдывать собственную нечеткость в постановке цели общей расплывчатостью, непредсказуемостью бизнес среды  в РФ. Жизнь, конечно, богаче наших представлений о ней, но, скажем, метод набегающей волны в планировании (когда четко прописаны ближайшие задачи и мероприятия, а последующие – более крупными мазками) способен существенно повысить определенность, предсказуемость собственных действий даже в самой спонтанной действительности. А, следовательно, более четко прогнозировать результат.

2. Умение работать в команде. Российские команды порой работают по поговорке: «навались!!» или «бери больше, кидай дальше, отдыхай, пока летит». На наш взгляд, это происходит от отсутствия четкого понимания ЧТО такое «команда проекта». Команда здесь  – это взаимодействие разных специалистов в ходе решения общей задачи, с четко закрепленными ролями, зоной полномочий и ответственностью, - как за индивидуальный, так и за общий результат. Группа людей, возглавляемая неким лидером, не превращается автоматически в команду. Российские команды иногда напоминают чудище, у которого одна голова – руководителя, и масса хаотически двигающихся конечностей – рук и ног исполнителей – бегущих часто в разные стороны одновременно, от чего само чудище остается на месте, просто дергается непрерывно:).  Умение понимать связанность задач, не соревноваться внутри коллектива за собственную экспертную власть, а работать на своем участке на общий результат, мотивироваться достижением общего результата больше, чем индивидуальной победой – вот качества командного игрока, которые стоит развивать руководителю проекта, как в себе, так и в подчиненных. «Один в поле не воин» в проекте – не потому, что сложно найти такого универсального воина, а потому, что ограничения этого универсала автоматически станут ограничением всего проекта.

3. Ориентированность на результат. Суть этого важнейшего качества укладывается в технологию SMART, согласно которой, цели должны быть:
specific, measurable, achievable, result-oriented, time-bounded. Что означает: конкретными, счетными, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными во времени. Если постоянно держать в  голове эти характеристики и фиксировать даже промежуточные результаты, эффективность работы существенно возрастет. Это неоднократно доказано практикой успешных проектов. Сугубая прагматичность подхода оставит вне трассы проекта цели вроде «осчастливить все человечество разом», на которые так любят отвлекаться от оплачиваемой работодателем деятельности некоторые наемные сотрудники.

4. Понимание связанности задач и иерархии целей.  Это качество коррелирует с первым – пониманием задачи и умением поставить ее подчиненным. Однако мы выделили его в отдельный параграф, чтобы подчеркнуть важность причинно-следственной связи в управлении проектом. Умение выстроить причинно-следственные связи, отделить важное и срочное от срочного, но не важного – чрезвычайно нужная компетенция менеджера проекта. На наш взгляд, данная компетенция важней отраслевого опыта и уровня образования вместе взятых, поскольку ее наличие означает, что менеджер способен быстро разобраться в ситуации, выделить корневые причины проблем и устранить их наиболее рациональным для данного проекта образом. А отсутствие данной компетенции означает, что менеджер, в лучшем случае, «специалист по неглубокой копке», видящий и устраняющий только поверхностные следствия непонятных для него глубинных причин. Что почти наверняка вызовет ту же проблему еще не один раз.

5. Умение получать удовольствие от своей работы. В заключение хотим поделиться основным законом жизни в стиле РМ! Мы точно знаем, что позитивный настрой – залог успеха любого, самого сложного проекта. Нахмуренный, натужный труд, часто ошибочно принимаемый за серьезность отношения, мы бы предложили заменить творческим, нестандартным подходом, в котором любое препятствие воспринимается как веселый вызов, новая возможность проявить себя, а не обременительная беда для уставшего менеджера:). «Улыбайтесь, господа! Серьезное лицо вовсе не является признаком ума – все самые большие глупости на Земле были сделаны именно с этим выражением…» (с) к\ф Приключения барона Мюнхаузена.

Вишнякова Марина