PM TEAM

Немалый труд определить,
На что хватает сил твоих.
Кто этим знаньем овладел,
Несчастьям не подвергнется!
ПАНЧАТАНТРА

Нередко компании на определенном этапе сталкиваются с необходимостью решать проблему квалифицированных кадров. Причем, чаще всего это происходит не тогда, когда компания относительно невелика и испытывает простую нехватку рабочих рук, а тогда, когда "людей много, но не тех, которые нужны".

В принципе проблемы такого рода в большинстве случаев свидетельствуют о том, что компания приближается к одной из критических точек своего развития, когда прежние (испытанные!) методы управления вдруг оказываются малоэффективными. Ее дальнейшая судьба зависит от того, как именно будет осуществлен качественный переход к следующей фазе.

Любая компания обязательно переживает период функциональной полноты, то есть этап максимального сосредоточения всех специализированных видов деятельности, необходимых для течения основного бизнес-процесса. В это время она насыщается специалистами разного профиля, точно выполняющими отдельные функции: нанимает собственных водителей и ремонтников, специалистов по АСУ и поваров, технологов и учетчиков. Со временем, обрастая всем этим добром, компания становится все более неповоротливой. "Масса тела", а соответственно и инерционность у нее слишком сильно возрастает. Российский рынок очень динамичен и непредсказуем, поэтому инерционность компании становится одной из серьезных угроз успешности ее существования. Большая часть неожиданно "вылетающих с рынка" компаний как раз представляет собой "функционально достроенные", потерявшие маневренность предприятия.

Некоторые руководители вовремя определяют стадию маневренной уязвимости своей компании и трансформируют управление ею, применяя процессный подход. Основное отличие процессного подхода от функционального можно выразить фразой: собственник не позволяет себе рисковать необходимым, чтобы получить избыточное. То есть процессный подход состоит в рассмотрении всей деятельности предприятия в виде совокупности процессов, включающих в себя только достаточный набор шагов для получения заданного результата.

Наступает непопулярный, но необходимый момент сокращения численности персонала, связанный, в том числе, с передачей на подряд (аутсорсинг) ряда функций, ранее "принадлежавших" компании, что приводит к отказу от целых подразделений. В это время ее руководители переживают состояние, сравнимое с растерянностью авиапассажира, который, пометавшись с кучей тяжелых чемоданов, решил все-таки часть из них сдать в багаж. Он пребывает в некотором недоумении: с одной стороны, освободился от тяжелой ноши и обрел былую легкость в перемещениях по залу ожидания, а с другой - терзают смутные сомнения, не сдал ли он в багаж самую необходимую или самую ценную вещь, достаточно ли его ручной клади для того, чтобы с комфортом прибыть в точку назначения.

При этом, даже если оставлять персонал по принципу "лучше меньше - да лучше", можно так и не решить проблему насыщения предприятия квалифицированными кадрами, призванными справиться с новыми, более сложными задачами процессного управления. Тем более что квалифицированные специалисты в особо дефицитных областях (например, маркетинге) не балуют нас избытком предложений, а на региональном рынке труда их порой просто невозможно найти. В результате приходится нанимать специалиста за очень большие (если сравнивать их с заработной платой других сотрудников) деньги откуда-нибудь из столицы на ограниченный срок. Многие компании, имеющие отделения в разных регионах страны, сталкиваются с этой проблемой вплотную и ищут наиболее эффективные пути выхода из нее. Затрачиваются немалые средства на обучение сотрудников, используются разные способы переманивания специалистов, удовлетворяются часто завышенные ожидания квалифицированных работников с целью закрепить их на предприятии и так далее. При этом часто успешное решение этой проблемы заключается не столько в подборе, сколько в перераспределении кадров.

Итак, как же компании распределить человеческие ресурсы таким образом, чтобы:

• ответственные участки работы были под контролем квалифицированных специалистов;
• руководитель предприятия не становился заложником завышенных ожиданий "особо ценных" сотрудников;
• "особо ценные" сотрудники могли удовлетворить свои карьерные амбиции в рамках одного предприятия;
• постоянно создавался и обучался кадровый резерв;
• штатное расписание не напоминало перебродившее тесто, вырывающееся за пределы отведенного ему объема;
• были активно задействованы горизонтальные связи между подразделениями;
• вся система оставалась бы управляемой.

Мы предлагаем "сотовую" модель распределения ресурсов, которая может помочь решить большую часть перечисленных проблем. Сразу отметим, что при построении этой модели кадровая проблема была рассмотрена через призму концепции управления по целям вместо общеупотребительной концепции компетенций.*
Предположим, что компания давно и успешно работает по проектному принципу (что наиболее логично в случае управления по целям). Проект представляет собой ограниченное во времени целенаправленное решение локализованной проблемы при определенном лимите ресурсов.

На схеме 1 деятельность компании представлена в виде трех основных проектов (выделено желтым цветом) и четырех дополнительных. Под основными проектами мы понимаем те из них, которые являются обязательными для осуществления основного бизнес-процесса компании в каждый момент времени - проекты, без которых невозможно ее существование. Соответственно, дополнительные - все остальные.

Схема 1. Распределение персонала при дефиците кадров

1, 2, 3, 4 — штатный персонал;
5, 6 — контрактники, которые могут быть переведены в штат;
n — персонал за штатом.

Проектная деятельность компании представлена в виде "сот". Эта схема дает представление о том, как проекты связаны друг с другом, какие из достигнутых "вершин", в свою очередь, дадут старт новым проектам, и в какой взаимозависимости находятся ресурсы проекта. В вершинах каждой "соты" - человеческие ресурсы проекта, которые, в отличие, например, от выделенных финансов, могут принадлежать нескольким проектам одновременно, играя разные роли. При этом (как указано на схеме 1) в штате организации находятся лишь те сотрудники, которые заняты только в основных проектах или на стыке основных и дополнительных проектов. Например, сотрудник (1) может быть кем-то вроде "старшего менеджера проектов" (директора по развитию, директора по производству, главного эксперта и так далее), осуществляющего итоговый контроль ("приемку") за работами по всем трем основным проектам компании. Роль этого сотрудника - стратегическая, он является носителем идеологии компании в отношении ее ключевой деятельности, поэтому должен быть в штате организации. Часто именно эти позиции занимают в регионах "специалисты из Москвы", что приводит к целому ряду проблем, возникающих после отбытия этими высокооплачиваемыми специалистами срока "на местах". Итак, "генерала", занимающего позицию (1), мы держим в штате. О его мотивационной схеме поговорим чуть позже.

Специалисты (2, 3, 4 - "офицеры") тоже принципиально важны для организации, поскольку занимают положение на стыке между основными и дополнительными проектами. В основных проектах они играют вторые роли, находясь в подчинении у "генерала", а в дополнительных могут вести самостоятельную работу, вписывая ее в общий бизнес-процесс компании. Эти сотрудники также являются носителями ценностей организации, выразителями интересов всей компании и поэтому тоже должны быть в штате (это менеджеры проектов, директора функциональных "колодцев", руководители дивизионов и так далее). Их роль важна еще и потому, что они поддерживают горизонтальное взаимодействие между отдельными крупными блоками предприятия (например, в какой-нибудь территориально распределенной структуре такой "офицер" - руководитель дивизиона - может реализовывать проект по общему, междивизиональному обучению персонала в принадлежащем одному из дивизионов тренинговом центре). Эти сотрудники - тактики организации, осуществляющие трансмиссию интересов собственников предприятия, выраженных в виде централизованной политики, во все ключевые подразделения компании через систему регламентов и процедур, регулирующих течение основного бизнес-процесса и его взаимодействие с окружающей бизнес-средой.

Сотрудник (5) и подобные ему могут находиться на контракте (то есть привлекаться на определенные виды работ в отдельных проектах), поскольку их включенность в основные проекты предприятия осуществляется опосредованно - через сотрудников уровня 1 и 2. В точке (5) часто оказываются привлекаемые специалисты и эксперты разного профиля, а также руководители каких-нибудь вспомогательных производств, выполняющих обеспечивающие или инфраструктурные функции (начальник склада, руководитель сервисной и ремонтной служб и так далее). Само производство при этом может находиться, например, на долгосрочном подряде. Если же компания будет развивать дополнительные проекты, переводить их в статус основных и (5) окажется почти постоянно включенным в деятельность предприятия, можно будет перевести его в штат. И, наоборот, в случае выведения производств на аутсорсинг, штатные сотрудники могут перемещаться на позицию (5).

Сотрудники, которые находятся "по бокам системы" - на позиции (n), - не должны состоять в штате организации. И это принципиально важно, поскольку роли, выполняемые ими, ограничены во времени, а степень значимости для основного бизнес-процесса предприятия не одинакова. Поэтому возможность постоянно перебирать подрядчиков и пробовать на проектах разных людей - залог гибкости компании в целом. Стремление предприятия иметь буквально все "в одном флаконе" лишает его существенного конкурентного преимущества на нестабильном рынке России, а именно - маневренности.

Часто пережитки советской политики автаркии (и тотального дефицита всего и вся, как следствия этой политики) в мозгу собственника настолько сильны, что увеличение штатной численности компании воспринимается им как один из показателей ее стабильности, надежности, успешности. В то же время, все большее количество собственников понимает преимущества возможности выбора, в том числе и рабочей силы, и складывает с себя надоевшую "родительскую ответственность" за всех сослуживцев, заставляя последних подтверждать свою необходимость компании именно трудовыми достижениями, а не простой принадлежностью к "тусовке".

В предложенной модели хорошо выстраиваются мотивационные схемы и схемы служебного роста. Например: старший менеджер проектов (1) - менеджер проектов (2, 3, 4) - консультант (5,..) - ассистент (n,..). Или: директор по региональному развитию (1) - руководитель дивизиона (2, 3, 4) - начальник сервисно-ремонтной службы (5,..) - специалист (n,..). Короче говоря, "генерал" (1) - "офицер" (2, 3, 4) - "контрактник" (5,..) - "призывник" (n,..). По этой лестнице можно двигаться как вверх, так и вниз - в зависимости от количества процессов слияний и аутсорсинга. Чем больше основных проектов ведет предприятие, тем больше у него "сот" и, соответственно, тем большее число сотрудников находится в штате. Однако большое количество основных проектов уже само по себе говорит о наличии одной из двух проблем. Либо предприятие не может однозначно выработать свою стратегию и миссию и, соответственно, постоянно гонится за 1+m количеством равноприоритетных целей, рискуя не достичь ни одной, либо оно готово к выделению нескольких вполне самостоятельных производств, каждое из которых образует новый "улей" со своими "сотами". То есть компания вплотную подошла к следующей критической точке развития - стадии выхода в сеть.

Мотивационные схемы для такого распределения ресурсов строятся, исходя из принципа: выработать у сотрудников органическую способность рассматривать цели организации как необходимое условие достижения личных целей каждым ее членом. Следовательно, основным источником мотивации для (1) являются результаты деятельности всей компании (или результат осуществления всех основных проектов); он получает некоторый процент от прибыли. Для (2, 3, 4) - конкретный результат реализации основного проекта, в котором они участвуют (по сумме выполненных задач при минимизации ресурсов, например), и результаты деятельности компании в целом (фиксированная величина, зависящая от вклада проекта в прибыльность компании). Для (5) - результаты реализации основного проекта (50%) и дополнительного (50%). Общие результаты работы компании могут "проливаться" на (5) в виде разового "золотого дождя" - за особый вклад. Система регулярного премирования на контрактников не распространяется (еще один "плюс" в экономии бюджета на персонал); (n) живут на сдельщине и, если выполняют все условия подряда, живут хорошо, если же не выполняют - ищут работу в других организациях. Они даже могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Для организаций, использующих эту схему распределения ресурсов, также существенно облегчаются проблемы формирования кадрового резерва. Основные вложения делаются в сотрудников (2, 3, 4), которые сами становятся "тренерами" для сотрудников (5). Последние, в свою очередь, отвечают за отбор и рациональное использование (n).

Отсюда - определенные требования к аттестации: например, профессиональная пригодность (5) зависит и от профессиональной подготовленности (2, 3, 4), которым надо не только самим "вырасти" (и помочь им в этом - прямая обязанность (1)), но и подготовить себе преемников. В то же время, (5) оцениваются и по умению отобрать нужных (n), которых можно плодотворно использовать в проекте. Иными словами, "сотовое" распределение ресурсов позволяет поддерживать надлежащее соотношение между статусом, мотивированностью, ответственностью персонала. Оценка, карьерное продвижение и обучение сотрудников, а также их общее количество тут связаны единой логической цепью с общей структурой деятельности предприятия.

Вопросы, которым посвящена статья, неизбежно возникают на предприятиях любого профиля. Однако в рамках одной публикации довольно сложно рассмотреть все возможные причинно-следственные связи обозначенного проблемного поля. Конспективный характер изложения материала - вынужденная мера, обусловленная техническими причинами. В случае, если читатели проявят интерес к проблемам, затронутым в статье, любое из ее положений может быть развернуто максимально подробно.

________________________________________
* Концепция компетенций — принцип подбора персонала на основе следующих критериев: знаний (формальных данных об образовании), умений (послужного списка) и навыков. В рамках концепции управления по целям не уделяется такого внимания формальной стороне трудовой биографии сотрудника. Главное — чтобы он умел достигать поставленных перед ним целей за отведенное время при фиксированных ресурсах.

Марина Вишнякова