.

PM TEAM

Консалтинговая компания PM TEAM

Москва, ул. Донская, 4, стр.3
+7 (963) 654-54-95

  • Системы управления и оргструктуры

    Системы управления и оргструктуры

ДОК «Красный Октябрь» является старейшим деревообрабатывающим предприятием Тюмени (основан в 1933 году) и одним из лидеров отрасли в своем регионе, занимая значительную долю рынка мебели Западной Сибири.

Особенностью предприятия, его конкурентным преимуществом, является наличие полного цикла работ по созданию мебели (производство ДСП, ламинирование, производство мебели; производство массивного мебельного щита, отделка, производство мебели из массива). Такое строение технологического процесса позволяло предприятию функционировать относительно устойчиво, даже в самые неблагоприятные времена.

Большая часть оборудования, связанного с мебельным производством, обновлена относительно недавно – в середине 90-х годов. Это дает возможность поддерживать высокое качество изделий и использовать самые современные технологии мебельного производства.

В 2000 году набор мебели для спальни «Лунария» и набор для прихожей «Катюша» стали победителями конкурса «100 лучших товаров России». ДОК «Красный Октябрь» принял участие в Международной выставке «Евроэкспомебель» в Москве, где набор мебели для спальни из массивной древесины «Сенар» был удостоен Диплома Министерства экономики в номинации «Мебельная новинка». В 2002 году на этой же выставке набор для прихожей «Архимед» был удостоен диплома за лучшую дизайнерскую разработку. На 11-ой юбилейной международной выставке «Евроэкспомебель-2003» награждены наборы мебели для гостиной «Хан» и «Аша».

В 2002 году к руководству предприятием пришла группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором. Новое руководство «унаследовало» Комбинат в довольно непростое время: конкуренция в городе, в области и регионе в целом серьезно обострилась. В то же время система управления Компанией требовала серьезных перемен. Можно сказать, что Комбинат сохранил многие черты предприятия дорыночных времен: медленное реагирование на изменения внешней среды, в частности, на обострение конкурентной борьбы, отсутствие ориентации на требования рынка, наличие большой социальной сферы (что ослабляло положение Компании), иждивенческая корпоративная культура. В то же время Комбинат имел и целый ряд преимуществ, накопленных в предыдущие годы. Однако в целом ощущалась некоторая расслабленность, отсутствие заряженности на конкурентную борьбу и результат.

Руководство Комбината решило пойти по комбинированному пути эволюционного совершенствования деятельности: с одной стороны, заняться планомерным целенаправленным наведением порядка во всех сферах деятельности Комбината, с другой стороны, снимать острые проблемы, не позволяя им превратиться в серьѐзный тормоз развития предприятия. Кроме того, новый топ-менеджмент сделал ставку на современные управленческие и информационные технологии (BSC, процессное и проектное управление, ARIS, ISO и т.д.), считая, что именно с их помощью возможно наращивание конкурентных преимуществ Компании.

В первую очередь, необходимо было разобраться со стратегическими приоритетами и целями предприятия. Это позволило бы, с одной стороны, наметить долгосрочные планы совершенствования деятельности, с другой стороны, выявить критичные для Комбината проблемы, требующие безотлагательного решения.

С этой целью в сентябре 2002 года стартовал совместный с консалтинговой компанией «Логика бизнеса» проект по формированию основ стратегии и разработке базовых элементов системы сбалансированных показателей (ССП) уровня Комбината. Проект предусматривал в качестве центрального события проведение семинара для очного обсуждения ключевых моментов стратегии и ССП Комбината. Материалы для обсуждения готовила совместная Проектная группа, проводя интервью с топ-менеджерами и консолидируя разбросанную по различным документам информацию о планах и целях Комбината.

На семинаре принимали участие представитель акционеров и топ-менеджент Комбината (новое руководство тогда составляло относительное меньшинство). По результатам семинара (с использованием техник «мозгового штурма», групповой работы по функциональным и процессным блокам, совместного обсуждения проектов решений) были определены:

  • основы стратегии Комбината, разработаны его стратегические цели (дерево целей);
  • ответственные за их достижение;
  • ключевые показатели результативности (КПР), измеряющие достижение стратегических целей;
  • мероприятия (программы, проекты) и процессы, направленные на достижение поставленных целей.

Проект позволил получить цельную картину как состояния, так и планов Комбината, представить ее акционерам (что в тот момент было очень важным), использовать результаты для разъяснения новой линии руководства сотрудникам Комбината.

В это время на Комбинате полным ходом шло внедрение ERP-системы «Галактика». Ход проекта вызывал серьезное беспокойство у топ-менеджеров Комбината. В частности, отмечались следующие проблемы:

  • неясна была перспектива преодоления «лоскутности» автоматизации предприятия;
  • частая смена версий в ходе проекта приводила к его затягиванию и проблемам в освоении системы;
  • система функционировала нестабильно;
  • стоимость абонентского обслуживания оценивалась как высокая.

Поэтому сразу по окончании пилотных работ по внедрению ССП руководство Комбината договорилось с компанией «Логика бизнеса» о проведении аудита проекта внедрения ИС «Галактика», который должен был решить следующие проблемы: во-первых, дать топ-менеджменту ясную, независимую оценку хода работ, во-вторых, рассмотреть возможные альтернативные решения, позволяющие достичь первоначально поставленных перед проектом целей с минимальными затратами и максимальной эффективностью для Комбината (продолжать проект, внести коррективы, пересмотреть границы и задачи проекта, приостановить работы и выбрать другое решение и т.д.).

Проектная группа в первую очередь оценила объем внедрения ИС по отношению к целевому. При оценке учитывалась совокупность внедрения (настройки) и использования информационной системы «Галактика». В тот момент она составила около 30%. Была проведена оценка затраченных средств и определены основные недостатки проекта внедрения ИС. В частности, было выявлено:

  • отсутствие формализованных целей внедрения в проекте. Соответственно, весьма расплывчатое и различное их понимание руководством Комбината и группой внедрения;
  • отсутствие комплексного подхода к решению задачи автоматизации предприятия и, соответственно, отсутствие перспектив решения проблемы «лоскутной» автоматизации;
  • отсутствие Проектной группы внедрения на Комбинате;
  • предпроектное обследование было проведено в недостаточном объеме и, кроме того, уже после начала внедрения и эксплуатации системы;
  • отсутствие утвержденного общего Технического Задания (ТЗ) на внедрение ИС;
  • тестирование нового функционала системы в полном объеме не проводилось;
  • обучение сотрудников было недостаточным (в том числе по причине текучести кадров и отсутствия инструкций для рабочих мест).

Рассмотрение путей целесообразного выхода из сложившейся ситуации привело к решению о продолжении проекта внедрения с существенными коррективами. В частности, были сформулированы цели внедрения ИС, согласованные со стратегическими целями Компании, разработан Устав проекта по внедрению, проект ТЗ на внедрение, разработаны конкретные меры по коррекции управления проектом, которые в первую очередь были направлены на переход к процессно-ориентированному внедрению.

В 2003 году руководство Комбинатом продолжило работы по планомерному совершенствованию системы управления. Следующим этапом стало начало перехода к процессному управлению предприятием. Стартовал очередной совместный с компанией «Логика бизнеса» пилотный проект по описанию существующих бизнес-процессов Комбината и их совершенствованию с использованием методологии и инструментария ARIS (бессменного мирового лидера среди средств описания и анализа процессов, по оценкам Gartner Group нескольких последних лет). Задачей проекта было не только совершенствование выбранного процесса, но и передача технологии описания и совершенствования процесса сотрудникам Комбината. Поэтому проекту предшествовало обучение специалистов Проектной группы ДОК «Красный Октябрь» в учебном центре ЗАО «Логика бизнеса» методологии ARIS и практическим навыкам работы с программным продуктом.

В тот момент наибольшее беспокойство у менеджмента вызывал процесс по проектированию, разработке и постановке на производство новых видов мебели. Собственно, этот процесс в наибольшей степени должен был помочь Комбинату радикально усилить рыночную направленность своей деятельности и усилить его конкурентное положение. Основными проблемами процесса в то время являлось недостаточное качество дизайн-проекта с точки зрения возможности его технической реализации; затянутая разработка проектной документации и «нескончаемая» техническая подготовка производства; слабая маркетинговая подготовка, низкое качество маркетинговой информации, поступающей от дилеров. Поэтому именно этот процесс был выбран для совершенствования в ходе пилотного проекта.

Работы по проекту включали в себя следующие этапы:

  • описание и анализ процесса «Создание нового продукта» «как есть»;
  • разработку направлений совершенствования и описание «как должно быть» процесса «Создание нового продукта»;
  • разработку Плана перехода от процесса «как есть» к процессу «как должно быть», включающего подготовку к внедрению и обучение персонала, занятого в этом процессе.

В ходе проекта обученные специалисты ДОК «Красный Октябрь» были активно задействованы в создании моделей процессов. В результате моделирования было получено довольно подробное описание процесса (примерный объем около 200 функций). Такой уровень детализации позволил всесторонне проанализировать процесс и выработать конкретные меры по его совершенствованию в части разработки концепции нового продукта, изменения стратегии выпуска опытных партий, использования IT, корректировки работы Художественно-Технического Совета (ХТС), изучения реакции потребителя на разных стадиях разработки продукта от макетного образца до промышленной партии и т.д.

Кроме того, была проведена реорганизация организационной структуры ДОК «Красный Октябрь» в части подразделений, отвечающих за разработку новых образцов. Реорганизация касалась перевода деятельности этих подразделений на проектную основу, когда на конкретный проект стал назначаться руководитель проекта и выделялись отдельные специалисты задействованных подразделений: маркетолог, дизайнер, конструктор, технолог. Пожалуй, именно переход на проектное управление разработкой новой продукции был главным направлением совершенствования. Конкретные решения, найденные при реализации проектного управления, позволили руководству Комбината:

  • усилить контроль над ресурсами и сроками создания новых изделий на всех этапах: от создания дизайн-проекта до запуска изделия в серийное производство;
  • четко распределить ответственность различных служб в процессе и рационально задействовать специалистов на различных этапах процесса;
  • определять привлекательность новых образцов мебели для покупателя на ранних стадиях разработки и т.д.

Очень важным результатом проекта была передача технологии описания и совершенствования бизнес-процессов Проектной группе Комбината, что позволило осуществлять дальнейшие работы на Комбинате силами собственных сотрудников.

Параллельно на Комбинате шли работы по совершенствованию деятельности функциональных подразделений, в частности, службы управления персоналом.

В течение 2003 года на Комбинате обновилось около 70% руководителей высшего и среднего звена. Весьма актуальной задачей стало их вовлечение в процесс целеполагания, управления реализацией стратегии на основе технологии BSC. За год работы по реализации стратегии выявилась необходимость корректировки ряда позиций, поскольку видение акционеров и менеджеров претерпело изменения. Кроме того, произошли серьезные подвижки, в первую очередь, во внутрифирменной среде и в организационном потенциале. И, наконец, на предприятии сложилось четкое понимание того, что контракты, заключаемые с менеджерами, должны содержать схемы мотивирования, построенные на базе ССП Комбината, с использованием разработанных КПР. Поэтому руководство Комбината решило в конце 2003 года актуализировать стратегию и ССП. Эти работы также проводились при непосредственном участии компании ЗАО «Логика бизнеса» по уже опробованной в 2002 году схеме работ.

Результатом стали решения и документы, аналогичные итогам первого проекта 2002 года с учетом текущей ситуации и прогнозов развития предприятия. Был сделан акцент на необходимость повышения объема продаж, более агрессивную маркетинговую политику, создание эффективной системы менеджмента качества (работы по подготовке к сертификации которой в настоящее время идут на Комбинате), повышение инвестиционной привлекательности. Помимо этого, была разработана «Концепция системы стратегического управления на основе ССП», отражающая, главным образом, механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления на основе технологии BSC. Эти шаги включили в себя замысел по совершенствованию подсистем управления предприятием (таких как планово-бюджетная система, система управленческого учета, система анализа финансово-хозяйственной деятельности, система мотивирования) на базе ССП. На базе полученных результатов уже в январе 2004 года началось заключение контрактов с топ-менеджерами Комбината. А это значит, что ССП набирает силу, и что Комбинат уверенно наращивает свои конкурентные преимущества в сфере управления.

В заключение хотелось бы отметить, что чрезвычайно важным фактором успеха всех работ по совершенствованию системы управления является воля и поддержка руководства предприятия, что очень четко подтверждает опыт ОАО ДОК «Красный Октябрь». Очень важно также, что за время совместной работы в проектах между руководителями и специалистами ОАО ДОК «Красный Октябрь» и консультантами компании «Логика Бизнеса» сложились добрые партнерские и чисто человеческие отношения. Поэтому есть все основания рассчитывать на серьезные результаты в будущих работах и в деятельности Комбината в целом.

Мединцев Андрей Александрович,
Генеральный директор ОАО ДОК «Красный Октябрь»,
Вишняков Олег Леонидович,
Заместитель Генерального директора ЗАО «Логика бизнеса»,
Молодов Максим Викторович,
Руководитель Группы Менеджмента Качества ЗАО «Логика бизнеса»

Запросить наш проектный опыт

в вашей отрасли и по интересующей услуге