PM TEAM

ДОК «Красный Октябрь» является старейшим деревообрабатывающим предприятием Тюмени (основан в 1933 году) и одним из лидеров отрасли в своем регионе, занимая значительную долю рынка мебели Западной Сибири.

Особенностью предприятия, его конкурентным преимуществом, является наличие полного цикла работ по созданию мебели (производство ДСП, ламинирование, производство мебели; производство массивного мебельного щита, отделка, производство мебели из массива). Такое строение технологического процесса позволяло предприятию функционировать относительно устойчиво, даже в самые неблагоприятные времена.

Большая часть оборудования, связанного с мебельным производством, обновлена относительно недавно – в середине 90-х годов. Это дает возможность поддерживать высокое качество изделий и использовать самые современные технологии мебельного производства.

В 2000 году набор мебели для спальни «Лунария» и набор для прихожей «Катюша» стали победителями конкурса «100 лучших товаров России». ДОК «Красный Октябрь» принял участие в Международной выставке «Евроэкспомебель» в Москве, где набор мебели для спальни из массивной древесины «Сенар» был удостоен Диплома Министерства экономики в номинации «Мебельная новинка». В 2002 году на этой же выставке набор для прихожей «Архимед» был удостоен диплома за лучшую дизайнерскую разработку. На 11-ой юбилейной международной выставке «Евроэкспомебель-2003» награждены наборы мебели для гостиной «Хан» и «Аша».

В 2002 году к руководству предприятием пришла группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором. Новое руководство «унаследовало» Комбинат в довольно непростое время: конкуренция в городе, в области и регионе в целом серьезно обострилась. В то же время система управления Компанией требовала серьезных перемен. Можно сказать, что Комбинат сохранил многие черты предприятия дорыночных времен: медленное реагирование на изменения внешней среды, в частности, на обострение конкурентной борьбы, отсутствие ориентации на требования рынка, наличие большой социальной сферы (что ослабляло положение Компании), иждивенческая корпоративная культура. В то же время Комбинат имел и целый ряд преимуществ, накопленных в предыдущие годы. Однако в целом ощущалась некоторая расслабленность, отсутствие заряженности на конкурентную борьбу и результат.

Руководство Комбината решило пойти по комбинированному пути эволюционного совершенствования деятельности: с одной стороны, заняться планомерным целенаправленным наведением порядка во всех сферах деятельности Комбината, с другой стороны, снимать острые проблемы, не позволяя им превратиться в серьѐзный тормоз развития предприятия. Кроме того, новый топ-менеджмент сделал ставку на современные управленческие и информационные технологии (BSC, процессное и проектное управление, ARIS, ISO и т.д.), считая, что именно с их помощью возможно наращивание конкурентных преимуществ Компании.

В первую очередь, необходимо было разобраться со стратегическими приоритетами и целями предприятия. Это позволило бы, с одной стороны, наметить долгосрочные планы совершенствования деятельности, с другой стороны, выявить критичные для Комбината проблемы, требующие безотлагательного решения.

С этой целью в сентябре 2002 года стартовал совместный с консалтинговой компанией «Логика бизнеса» проект по формированию основ стратегии и разработке базовых элементов системы сбалансированных показателей (ССП) уровня Комбината. Проект предусматривал в качестве центрального события проведение семинара для очного обсуждения ключевых моментов стратегии и ССП Комбината. Материалы для обсуждения готовила совместная Проектная группа, проводя интервью с топ-менеджерами и консолидируя разбросанную по различным документам информацию о планах и целях Комбината.

На семинаре принимали участие представитель акционеров и топ-менеджент Комбината (новое руководство тогда составляло относительное меньшинство). По результатам семинара (с использованием техник «мозгового штурма», групповой работы по функциональным и процессным блокам, совместного обсуждения проектов решений) были определены:

• основы стратегии Комбината, разработаны его стратегические цели (дерево целей);
• ответственные за их достижение;
• ключевые показатели результативности (КПР), измеряющие достижение стратегических целей;
• мероприятия (программы, проекты) и процессы, направленные на достижение поставленных целей.

Проект позволил получить цельную картину как состояния, так и планов Комбината, представить ее акционерам (что в тот момент было очень важным), использовать результаты для разъяснения новой линии руководства сотрудникам Комбината.

В это время на Комбинате полным ходом шло внедрение ERP-системы «Галактика». Ход проекта вызывал серьезное беспокойство у топ-менеджеров Комбината. В частности, отмечались следующие проблемы:

• неясна была перспектива преодоления «лоскутности» автоматизации предприятия;
• частая смена версий в ходе проекта приводила к его затягиванию и проблемам в освоении системы;
• система функционировала нестабильно;
• стоимость абонентского обслуживания оценивалась как высокая.

Поэтому сразу по окончании пилотных работ по внедрению ССП руководство Комбината договорилось с компанией «Логика бизнеса» о проведении аудита проекта внедрения ИС «Галактика», который должен был решить следующие проблемы: во-первых, дать топ-менеджменту ясную, независимую оценку хода работ, во-вторых, рассмотреть возможные альтернативные решения, позволяющие достичь первоначально поставленных перед проектом целей с минимальными затратами и максимальной эффективностью для Комбината (продолжать проект, внести коррективы, пересмотреть границы и задачи проекта, приостановить работы и выбрать другое решение и т.д.).

Проектная группа в первую очередь оценила объем внедрения ИС по отношению к целевому. При оценке учитывалась совокупность внедрения (настройки) и использования информационной системы «Галактика». В тот момент она составила около 30%. Была проведена оценка затраченных средств и определены основные недостатки проекта внедрения ИС. В частности, было выявлено:

• отсутствие формализованных целей внедрения в проекте. Соответственно, весьма расплывчатое и различное их понимание руководством Комбината и группой внедрения;
• отсутствие комплексного подхода к решению задачи автоматизации предприятия и, соответственно, отсутствие перспектив решения проблемы «лоскутной» автоматизации;
• отсутствие Проектной группы внедрения на Комбинате;
• предпроектное обследование было проведено в недостаточном объеме и, кроме того, уже после начала внедрения и эксплуатации системы;
• отсутствие утвержденного общего Технического Задания (ТЗ) на внедрение ИС;
• тестирование нового функционала системы в полном объеме не проводилось;
• обучение сотрудников было недостаточным (в том числе по причине текучести кадров и отсутствия инструкций для рабочих мест).

Рассмотрение путей целесообразного выхода из сложившейся ситуации привело к решению о продолжении проекта внедрения с существенными коррективами. В частности, были сформулированы цели внедрения ИС, согласованные со стратегическими целями Компании, разработан Устав проекта по внедрению, проект ТЗ на внедрение, разработаны конкретные меры по коррекции управления проектом, которые в первую очередь были направлены на переход к процессно-ориентированному внедрению.

В 2003 году руководство Комбинатом продолжило работы по планомерному совершенствованию системы управления. Следующим этапом стало начало перехода к процессному управлению предприятием. Стартовал очередной совместный с компанией «Логика бизнеса» пилотный проект по описанию существующих бизнес-процессов Комбината и их совершенствованию с использованием методологии и инструментария ARIS (бессменного мирового лидера среди средств описания и анализа процессов, по оценкам Gartner Group нескольких последних лет). Задачей проекта было не только совершенствование выбранного процесса, но и передача технологии описания и совершенствования процесса сотрудникам Комбината. Поэтому проекту предшествовало обучение специалистов Проектной группы ДОК «Красный Октябрь» в учебном центре ЗАО «Логика бизнеса» методологии ARIS и практическим навыкам работы с программным продуктом.

В тот момент наибольшее беспокойство у менеджмента вызывал процесс по проектированию, разработке и постановке на производство новых видов мебели. Собственно, этот процесс в наибольшей степени должен был помочь Комбинату радикально усилить рыночную направленность своей деятельности и усилить его конкурентное положение. Основными проблемами процесса в то время являлось недостаточное качество дизайн-проекта с точки зрения возможности его технической реализации; затянутая разработка проектной документации и «нескончаемая» техническая подготовка производства; слабая маркетинговая подготовка, низкое качество маркетинговой информации, поступающей от дилеров. Поэтому именно этот процесс был выбран для совершенствования в ходе пилотного проекта.

Работы по проекту включали в себя следующие этапы:

• описание и анализ процесса «Создание нового продукта» «как есть»;
• разработку направлений совершенствования и описание «как должно быть» процесса «Создание нового продукта»;
• разработку Плана перехода от процесса «как есть» к процессу «как должно быть», включающего подготовку к внедрению и обучение персонала, занятого в этом процессе.

В ходе проекта обученные специалисты ДОК «Красный Октябрь» были активно задействованы в создании моделей процессов. В результате моделирования было получено довольно подробное описание процесса (примерный объем около 200 функций). Такой уровень детализации позволил всесторонне проанализировать процесс и выработать конкретные меры по его совершенствованию в части разработки концепции нового продукта, изменения стратегии выпуска опытных партий, использования IT, корректировки работы Художественно-Технического Совета (ХТС), изучения реакции потребителя на разных стадиях разработки продукта от макетного образца до промышленной партии и т.д.

Кроме того, была проведена реорганизация организационной структуры ДОК «Красный Октябрь» в части подразделений, отвечающих за разработку новых образцов. Реорганизация касалась перевода деятельности этих подразделений на проектную основу, когда на конкретный проект стал назначаться руководитель проекта и выделялись отдельные специалисты задействованных подразделений: маркетолог, дизайнер, конструктор, технолог. Пожалуй, именно переход на проектное управление разработкой новой продукции был главным направлением совершенствования. Конкретные решения, найденные при реализации проектного управления, позволили руководству Комбината:

• усилить контроль над ресурсами и сроками создания новых изделий на всех этапах: от создания дизайн-проекта до запуска изделия в серийное производство;
• четко распределить ответственность различных служб в процессе и рационально задействовать специалистов на различных этапах процесса;
• определять привлекательность новых образцов мебели для покупателя на ранних стадиях разработки и т.д.

Очень важным результатом проекта была передача технологии описания и совершенствования бизнес-процессов Проектной группе Комбината, что позволило осуществлять дальнейшие работы на Комбинате силами собственных сотрудников.

Параллельно на Комбинате шли работы по совершенствованию деятельности функциональных подразделений, в частности, службы управления персоналом.

В течение 2003 года на Комбинате обновилось около 70% руководителей высшего и среднего звена. Весьма актуальной задачей стало их вовлечение в процесс целеполагания, управления реализацией стратегии на основе технологии BSC. За год работы по реализации стратегии выявилась необходимость корректировки ряда позиций, поскольку видение акционеров и менеджеров претерпело изменения. Кроме того, произошли серьезные подвижки, в первую очередь, во внутрифирменной среде и в организационном потенциале. И, наконец, на предприятии сложилось четкое понимание того, что контракты, заключаемые с менеджерами, должны содержать схемы мотивирования, построенные на базе ССП Комбината, с использованием разработанных КПР. Поэтому руководство Комбината решило в конце 2003 года актуализировать стратегию и ССП. Эти работы также проводились при непосредственном участии компании ЗАО «Логика бизнеса» по уже опробованной в 2002 году схеме работ.

Результатом стали решения и документы, аналогичные итогам первого проекта 2002 года с учетом текущей ситуации и прогнозов развития предприятия. Был сделан акцент на необходимость повышения объема продаж, более агрессивную маркетинговую политику, создание эффективной системы менеджмента качества (работы по подготовке к сертификации которой в настоящее время идут на Комбинате), повышение инвестиционной привлекательности. Помимо этого, была разработана «Концепция системы стратегического управления на основе ССП», отражающая, главным образом, механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления на основе технологии BSC. Эти шаги включили в себя замысел по совершенствованию подсистем управления предприятием (таких как планово-бюджетная система, система управленческого учета, система анализа финансово-хозяйственной деятельности, система мотивирования) на базе ССП. На базе полученных результатов уже в январе 2004 года началось заключение контрактов с топ-менеджерами Комбината. А это значит, что ССП набирает силу, и что Комбинат уверенно наращивает свои конкурентные преимущества в сфере управления.

В заключение хотелось бы отметить, что чрезвычайно важным фактором успеха всех работ по совершенствованию системы управления является воля и поддержка руководства предприятия, что очень четко подтверждает опыт ОАО ДОК «Красный Октябрь». Очень важно также, что за время совместной работы в проектах между руководителями и специалистами ОАО ДОК «Красный Октябрь» и консультантами компании «Логика Бизнеса» сложились добрые партнерские и чисто человеческие отношения. Поэтому есть все основания рассчитывать на серьезные результаты в будущих работах и в деятельности Комбината в целом.

Мединцев Андрей Александрович,
Генеральный директор ОАО ДОК «Красный Октябрь»,
Вишняков Олег Леонидович,
Заместитель Генерального директора ЗАО «Логика бизнеса»,
Молодов Максим Викторович,
Руководитель Группы Менеджмента Качества ЗАО «Логика бизнеса»