.

PM TEAM

Консалтинговая компания PM TEAM

Москва, ул. Донская, 4, стр.3
+7 (963) 654-54-95

  • Трансформация бизнеса

    Трансформация бизнеса

-Общество, у которого нет цветовой дифференциации штанов, не имеет цели! А Общество, у которого нет цели….
-Братцы, кончай философствовать, а?..
к/ф «Кин Дза Дза» Г.Данелия

Продолжаем серию статей о внедрении в компании показателей эффективности деятельности. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI.

Когда завтрак давно закончился, а обед еще и не думал начинаться…

Самый сложный период поджидает предприятие не тогда, кого оно приступает к разработке KPI, и даже не тогда, когда упирается в ограничения собственной системы учета, существенно сокращающей объем KPI за счет невозможности их посчитать.

art54 p1

Рис.1 Информационные ограничения на введение сиcтемы KPI

Основные проблемы связаны с сопротивлением персонала любым инновациям. Так уж устроен человек, что ему свойственно подозревать подвох во всем принципиально новом, а особенно – предлагаемом из рук работодателя. С сопротивлением персонала нововведениям сталкиваются все компании мира, это не является только российской особенностью. Однако, конечно, отечественные мифы и привычки вносят свою специфику в этот процесс.

На многих российских предприятиях до сих пор бытует система вознаграждения (назвать ее системой мотивирования неверно, ибо она никого не мотивирует на будущие победы, а является лишь разделом в долях денег за прошлые действия), привязанная к должности, а не к результативности. Система KPI в корне меняет (должна поменять) эту настройку, так как показатели являются индикаторами достижения целей или эффективности процессов, за которые исполнитель несет конкретную ответственность – как бы ни называлась его должность, и каков бы ни был срок его выслуги на предприятии. То есть, систему вознаграждения нужно радикально менять, вводя переменные составляющие – а то и полностью привязывать как постоянную, так и переменную части к проценту выполнения KPI.

Предложение работодателя перейти на переменные части дохода люди всегда понимают однозначно: то, что есть, отнимут, а новое пообещают, но не дадут. И, конечно, ожесточенно сопротивляются, отстаивая привычную систему.

Именно поэтому главный риск успешности проекта по настройке системы мотивирования на KPI – это затягивание срока введения новой системы в связи с сопротивлением персонала.

Число семь

Мы предлагаем семь простых шагов внедрения изменений на предприятии, движение по которым способно если не снять полностью, то существенно ослабить сопротивление персонала. Эта методика универсальна, она может использоваться не только в связи с внедрением системы KPI, но и при вводе других изменений.

Шаг1. Обеспечить преемственность

Самая распространенная ошибка революционеров, приводящая их к жизни яркой, но недолгой, утверждение, что надо старое разрушить до основания, а на обломках построить что-то совершенно новое. И тогда, дескать, всем будет счастье. Но, согласитесь, любой здравомыслящий человек в состоянии спрогнозировать шансы, что и спешно воздвигнутое новое вскоре тоже может быть объявлено устаревшим, его надо будет разрушать, чтобы дать место очередной якобы прогрессивной идее. Компания, каждый раз отвергающая предыдущие наработки и стартующая деятельность заново по иным правилам рискует не удержаться на рынке. Пар преобразований уходит в свисток, а паровоз с места не трогается☺. И все (кроме «главного революционера») оказываются виноватыми! Озабоченный нововведениями руководитель, не доводящий их до логического завершения в виде ощутимых, измеримых результатов, формирует у персонала стойкий принцип ПВО – погоди выполнять, отменят. Люди быстро понимают, что все вчерашние наработки утром отправятся в педальное ведро, что начальника будет какое-то время лихорадить нововведениями, а потом он – как обычно – остынет, и все будет по-прежнему. Поэтому через какое-то время умный персонал даже вида не делает, что меняет что-либо в своей деятельности, а просто терпеливо ждет, когда начальник «выздоровеет». И в такой атмосфере, конечно, никакие изменения принципиально невозможны.

Именно поэтому мы рекомендуем создать преемственность между предыдущим опытом и деятельностью сотрудников и предлагаемыми изменениями, не подчеркивая, а, наоборот, ретушируя их революционность. «Мы с вами отлично поработали на рынке ритейла,заработали денег на продаже товаров быта, и именно поэтому – зная о быте граждан все – можем перейти к строительству самолетов, обеспечивая клиентам комфорт и качество, как мы это всегда делаем»…Вот такая, примерно, стандартная речевка ☺. Слова нужно подставить по смыслу.

Люди понимают тогда, что они не только не виноваты, но наоборот – герои, и теперь весь их опыт и умения выводят их на новый качественный рубеж и являются естественным продолжением их повседневной деятельности. Только теперь все будет, вероятно, выше оплачиваться ☺. А к этому люди всегда готовы.

То есть, даже если предлагаемые изменения являются реально радикально новыми, надо найти и позитивно выделить те моменты прошлого опыта, которые служат ядрами концентрации для воплощения новых идей.

Шаг 2. Изменения в головах

Одного объявления о преемственности недостаточно. Нужно «продать» идею нововведения наименее рискованным для персонала образом. Для этого нужно сформировать ядро изменений, ангажировав в проект наиболее уважаемых членов коллектива. Слова о том, что изменения – это хорошо, должны идти не сверху, приказами руководства, они должны обсуждаться в курилках как мнение неформальных лидеров, вожаков. А неформальные лидеры должны быть лично заинтересованы в изменениях, получая, например, шанс реализовать свои цели: карьерное продвижение, материальную прибавку, свободный график и пр. Руководитель должен знать, что именно предложить каждому из экспертов своего предприятия (в индивидуальных беседах), чтобы сделать его сторонником, а не противником проекта изменений. Выбор сторонников изменений – очень важный шаг. Поэтому при формировании проектной группы для разработки KPI на предприятии нужно сразу ангажировать в нее тех топ-сотрудников, которым этот проект может быть выгоден – и управлять этой выгодой.

Поэтому же (но не только поэтому) покупка некоей готовой, но совершенно «чужой» системы KPI у какого-то волшебного стороннего производителя с целью внедрения у себя обречена на неуспешность.

Шаг 3. Изменение в поведении

От вовлеченности неформальных и формальных лидеров в проект нужно переходить к расширению группы сторонников преобразований. Это возможно в том случае, если у персонала предприятия сформировать уверенность в успешности как самих преобразований, так и роли каждого в новой системе. Уверенность – тонкая вещь! Большая часть людей испытывает уверенность в своих действиях в том случае, когда эти действия являются знакомыми, неоднократно повторенными, с прогнозируемыми результатами. Если же речь идет о нововведениях (где опыта еще нет, а результат неочевиден), то персонал обычно настороженно воспринимает любые призывы и лозунгли руководства. Снятие подозрительности возможно через простые программы обучения новым принципам, правилам, действиям – не в разовом, а в циклическом, повторяющемся режиме. У персонала должно быть время на «тест-драйв» предлагаемой системы.

Поэтому программы обучения при внедрении инноваций принято делить на три группы: стартовое , предваряющее изменения, в котором основное внимание уделяется объяснению принципов предлагаемого, приводятся яркие примеры эффективности использования подобных инноваций на других предприятиях. Стартовое обучение служит формированию поверхностных знаний о предлагаемой инновации и проводится до того, как начинается активная фаза внедрения изменений.

Вторая группа обучающих программ – основная. В ней уже следует разбирать конкретные примеры с учащимися, дать возможность каждому неоднократно попробовать вести привычную деятельность в новом формате, показывать положительные отличия нововведения по сравнению с прежними правилами, отвечать на вопросы (провоцировать вопросы – чтобы у обучаемых возникло глубокое понимание существа предмета). Итогом этой серии обучающих программ должно быть формирование у персонала умения работать с новым продуктом. Основная часть обучения сопровождает весь процесс внедрения инновации.

Третья группа обучающих программ – корректирующая. Эти программы служат для внесения изменений в правила пользования новым продуктом, которые обязательно возникают в ходе эксплуатации нововведения, поскольку жизнь богаче наших представлений о ней. Корректирующие программы формируют у персонала устойчивый навык обращения с новым продуктом, включая способы реагирования на возникновение нестандартных ситуаций. Корректирующие программы обычно проводятся тогда, когда основной этап внедрения уже завершен. Это – пост-сопровождение внедрения.

Шаг 4. План перехода. Тест-драйв для разных подразделений

От изменений в головах нужно переходить к изменению в поведении. Однако готовность к изменениям у разных подразделений – разная, в зависимости от специфики деятельности и от того, насколько плотно включено подразделение в работу с предполагаемым изменением. Поэтому внедрение инновации проводится поэтапно: формируется План, учитывающий как особенности конкретных функционалов (например, коммерческие подразделения постоянно сталкиваются с изменениями и им легче воспринимать инновации, чем консервативным финансистам), так и объем участия конкретных отделов во внедряемой инновации. В случае с внедрением KPI все подразделения должны перейти на новую систему (иначе она просто не будет работать), но очередность перехода должна быть продумана и привязана как к течению основного бизнес-процесса предприятия, так и к готовности разных подразделений и учетной системы компании воспринять новые правила. Четвертый шаг очень важен – успешное его прохождение является условием успешности всего проекта внедрения. В течение перехода на новую систему обычно параллельно существует несколько форм отчетности, документооборота, вознаграждения и пр. Предприятие должно быть готово к тому, что четвертый шаг потребует расходов – денежных и временных – на поддержание параллельных процессов в течение определенного периода. Длительность периода перехода зависит от специфики деятельности компании (более технологичные отрасли быстрей переходят на новый продукт, чем консервативные), от длительности продуктового цикла (чем он короче, тем короче период перехода), от конкретных характеристик персонала (молодой обученный персонал быстрей переходит на новые правила игры, чем люди в возрасте, привыкшие к работе «по старинке»), ну и, конечно, основную движущую силу в переходе представляет собой руководитель предприятия и его команда. Отсутствие или ослабление «верхней» воли для внедрения инновации практически гарантируют провал проекта.

Шаг 5. Переход к новой системе документооборота

Пятый шаг – это переход учетной системы, системы документооборота, правил, принципов и регламентов компании на новые рельсы. По сути, пятый шаг фиксирует необратимость изменений. Время проб и ошибок прошло, параллельные системы заменяются единой, основанной на инновации. Персонал не имеет выбора (как на предыдущем шаге), в каком именно формате – новом или старом – работать и представлять результаты совей деятельности. При внедрении системы KPI пятый шаг означает переход всей компании на новую систему мотивирования (и всего персонала на переменные части дохода), привязанную к KPI.

Шаг 6. Формирование мифов: так было всегда

Шестой шаг внедрения инновации очень важен с точки зрения устойчивости изменений в системе. Необходима продуманная система мифов, историй, связанных с деятельностью предприятия, подтверждающих позитивность перехода к новой системе, привычность этой системы, удобство ее для пользователя. Шестой шаг заканчивается формированием у персонала ощущения «так было всегда», и погружения новичков в новую систему со словами: «у нас принято действовать вот так». Предыдущие системы (включая прежние мотивационные схемы) должны полностью вытесниться не только с точки зрения документооборота, отчетности и пр., но и из рассказов в курилках о том «как было» и « как стало». Компания к концу шестого шага должна пройти всю цепочку отношения людей к новому: от «этого не может быть» до «так было всегда».

Шаг 7. Изменения должны быть связаны в одну логическую цепь и быть непрерывными. Конец одного цикла – начало следующего

Предприятие живо до тех пор, пока способно меняться. Изменения сопровождают нас всю жизнь, поскольку являются, по сути дела, адаптационным механизмом, помогающим выжить и преуспеть в непредсказуемом, мозаичном мире. Готовность к изменениям, гибкость предприятия, способность доводить начатое до конца – конкурентные преимущества наиболее успешных компаний, действующих в рыночной среде. Поэтому седьмой шаг – это завершение прежнего цикла изменений и старт нового цикла перемен.

Для того, чтобы изменения воспринимались естественно и не вызывали каждый раз волну народного сопротивления, они должны быть связаны в единую логическую цепь и быть непрерывными. Люди должны понимать, что каждый новый цикл изменений связан с объективными рыночными условиями, а не с капризом руководства. Поэтому проще всего привязать изменения компании к ее дереву целей и процессам развития. Однако, чтобы это сделать, нужно, чтобы в компании цели были определены, а процессы описаны (хотя бы на верхнем уровне)!

Следовательно, мы снова констатируем, что для внедрения организационных изменений (любых!) компания должна обладать определенной степенью зрелости, чтобы повысить эффективность своей деятельности, а не уйти с рынка в связи с исчерпанием запаса прочности за счет неграмотных или просто преждевременных решений.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"

Запросить наш проектный опыт

в вашей отрасли и по интересующей услуге