PM TEAM

Основное самое распространенное заблуждение руководителей, создающих систему KPI на предприятии, состоит в предположении, что KPI сами по себе являются мотивированием, и внедрение волшебного инструмента способно исправить все ошибки управления, мешавшие нормальной работе предприятия на более ранних этапах.

В данной статье мы познакомим читателя, во-первых, с основами самой методологии разработки KPI, во-вторых, с ограничениями ее использования, а в-третьих, обозначим правила привязки системы мотивирования к KPI.

Методологическая основа метода KPI

Господа Нортон и Каплан, создавшие в Гарварде в начале 90-х годов прошлого столетия методику привязки стратегической цели предприятия к целям более низкого уровня и измерителям достижения этих целей – так называемую, Balancescore Card или BSC или Систему Сбалансированный Показателей (ССП в русском переводе) – и не подозревали о грядущей популярности этой методики в далекой России. BSC отнюдь не столь популярна в США, как у нас. При этом россияне – со свойственной им особенностью – выбрали из методики ровно то, что им понравилось, пренебрегая остальными, порой весьма существенными деталями. С середины 90-х годов в России со все нарастающей модностью стал использоваться термин KPI – и при этом определение этого понятия далеко от однозначности. Key Performance Indicator в общем смысле (и согласно методике BSC, откуда он и выпал) – это ключевой показатель результативности цели, эффективности процесса или проекта.

Важно: KPI – это именно ключевой показатель! Без выполнения которого достижение цели или эффективность процесса/проекта попросту невозможны!

Раз KPI – ключевой показатель, относящийся к цели, процессу или проекту, значит, весь инструмент работает только тогда, когда цель, процесс или проект определены, описаны, формализованы однозначно понимаемым образом.

Поэтому в милых русскому сердцу системах управления по принципу «угадайте, что я задумал – не угадали: я уже передумал» этот инструмент работать не будет ни при каких условиях.

Итак, для успешного применения метода KPI нужно, чтобы:

• цели предприятия были определены на период хотя бы год-два (потому что разработка и внедрение занимают от трех месяцев до полугода – «времени на отдых не останется» (с));
• процессы и проекты предприятия должны быть привязаны к целям (не должно быть процессов или проектов, которые не поддерживают имеющиеся цели предприятия и наоборот – не должно быть висящих в воздухе целей, которые не сопровождаются процессами и проектами), и у них должны быть KPI;
• KPI разрабатываются именно для целей, процессов и проектов, а не для физлиц, трудящихся на предприятии. И они попадают в систему мотивирования этих лиц только в том случае, если данное лицо ответственно за выполнение данной цели, процесса или проекта (а не наоборот);
• общее количество KPI верхнего уровня (то есть, KPI, которые отвечают за верхнюю линейку целей компании) должно быть порядка 20-30, не более, иначе система не будет управляема. Логика тут простая: обычно верхних целей не более 5-8. Если к каждой из них есть по 3 KPI, итоговая сумма KPI верхнего уровня будет 15-24. Для крупных холдингов, где верхних целей больше (так как агрегируются цели разных компаний, входящих в холдинг) – порядка 30.
• KPI меняются тогда, когда меняются характеристики целей, процессов или проектов, но не чаще одного раза в полугодие – год, так как адаптация к новым показателям занимает у ответственных исполнителей от трех месяцев и более, а настройка системы учета и документооборота – и того более;
• KPI функционала являются KPI-ями руководителя данного функционала. KPI руководителя далее каскадируются на уровень его подчиненных. Никаких “боковых ответвлений» быть не должно (1);
• среднее количество KPI в системе мотивирования одного персонажа – до пяти. Лучше три.
• KPI – это те показатели, без которых невозможно выполнение задач, стоящих перед компанией, функционалом и его руководителем. KPI компании – это KPI генерального директора компании.
• В этом смысле, на стратегической карте генерального директора находится порядка 20 KPI – но выполняют их, как правило, его подчиненные. Хотя генеральный директор часто бывает разочарован фактом, что внедрение инструмента KPI не освобождает его от работы, а, наоборот, показывает ему все участки, за которые он должен отвечать. Правда, получающая систематизация существенно упорядочивает деятельность как всей компании, так и генерального директора (особенно, если он еще и владелец бизнеса) – это довольно быстро сказывается на эффективности работы бизнес-системы.
• в первую очередь разрабатываются те KPI, которые являются необходимым условием достижения цели, эффективности процесса или проекта (то есть, не необходимые и достаточные, а только необходимые). Это т.н. «критические KPI» - и их обычно не более 20-30% в системе;
• после разработки критических KPI необходимо оценить их по принципу «опережающие или запаздывающие». Опережающие KPI – те, которые позволяют повлиять на ситуацию, если она ухудшается, еще до момента наступления необратимых убытков.

Примеры опережающих KPI: лояльность персонала, уровень складских запасов, объем дебиторской задолженности, план продаж и др.

Запаздывающие KPI – показатели, невыполнение которых гарантированно выставляет компанию на убытки.
Примеры запаздывающих KPI: текучка персонала, простой оборудования, факт по выручке, объем просроченной дебиторской задолженности и др.

Итого: в системе должно быть порядка 20-30 KPI верхнего уровня, среди которых выделено с десяток критических и запаздывающих KPI, на которые, в первую очередь, направлено внимание руководителя.

Ограничения использования метода KPI

Мы провели более 400 проектов по разработке системы KPI для компаний разного уровня (от международных холдингов до средних компаний) и в разных отраслях (от энергетических до ритейла сквозь все промежуточные) – нигде ни разу не было проблемы с выделением KPI. Топ-менеджеры компаний очень бодро и уверенно могли назвать несколько десятков показателей, которые были действительно важны для бизнеса – и выделить среди них критические и запаздывающие.

Проблема была в другом. Метод KPI очень прозрачный, системный и объективный. А поэтому все KPI должны быть счетными. Единицы подсчета могут быть разными – денежными, натуральными (километры, килограммы, штуки), временными, «людскими». Однако общим является требование: каждый KPI имеет однозначно понимаемую формулу расчета и значение, оспаривать которое не приходится. Например, «объем дебиторской задолженности», «выручка», «количество персонала в подразделении», «доля персонала с высшим образованием», «стоимость компании», «стоимость кредитов», «стоимость логистической цепочки», «сроки доставки», «текучесть персонала в подразделении» и др. В этом смысле, «объем счастья генерального директора», исчисляемый его настроением, а не денежным эквивалентом, KPI не является.

Необходимость счетности показателей предъявляет требования к системе учета предприятия. И в этом основное ограничение: Посчитать можно только те показатели, которые поддерживаются текущей системой учета предприятия.

Все остальные пожелания можно учесть в техническом задании на будущее изменение системы учета, но работать эти показатели будут только тогда, когда накопится нормальная статистика – то есть, после завода данных в систему учета должно пройти несколько полных производственных циклов (чтобы были учтены все особенности производства и продаж: сезонность, вывод новых продуктов и пр.), прежде чем можно будет опираться на новые данные как на достоверные.

Достоверность информации – второе важное ограничение метода KPI.

Если данных в системе учета нет, а их приносит на листике по требованию какая-то «девочка из бухгалтерии» или, например, опытный коммерческий директор делится своим «чуяньем рынка» – забудьте до поры про KPI. И последнее важное ограничение на использование метода KPI состоит в своевременности получения данных. Если руководитель хочет раз в месяц считать KPI, а система учета настроена так, что данные можно вытащить не чаще, чем раз в три месяца – значит, и считать показатели можно не чаще, чем раз в три месяца.

Своевременность информации для расчета KPI означает, что система учета настроена ровно на те же периоды сбора данных, в которые предполагается считать KPI.

Советы по мотивированию персонала на предприятии, где внедряется система KPI.

Сами по себе KPI никого ни на что не мотивируют. Это просто индикаторы – как в анекдоте:

- штурман, ветер!
- двадцать!
- что – двадцать??
- а что – ветер??

Поэтому, для того, чтобы люди бодро и весело трудились над выполнением KPI, их мотивирование должно быть увязано с достижением показателей.

Напомним, что система мотивирования – это такая система управления персоналом, которая побуждает работников достигать их личных целей только через достижение целей предприятия.

ФОТ, разделенный в долях, никого и ни на что не мотивирует – он отмечает какие-то заслуги в прошлом (в лучшем случае).

Мотивирование же, настроенное на KPI, призвано фиксировать нужно работодателю производственное поведение работника. «Как потопаешь – так и полопаешь» - вот основная идеология мотивирования, настроенного на KPI!

Для того, чтобы система KPI заработала с точки зрения производственного поведения (performance) работников необходимо:

• по возможности весь доход работника привязать к KPI (если это невозможно, то не менее 50%, иначе система побуждения работать не будет);
• определить те цели, процессы и проекты, за которые отвечает работник и выделить KPI, относящиеся к его зоне ответственности, вводя в схему - определить пороговые и блокирующие значения KPI.

Пороговым является то значение KPI, которое необходимо достичь, чтобы бонус начал начисляться (пропорционально). Например, по продажам (KPI может формулироваться как «выполнение плана продаж» или «плана выручки» или «плана оборота») установлено пороговое значение 80%. Это означает – при выполнении плана продаж на 80% и более, начисляется бонус за продажи (2). При выполнении плана продаж на 79% и менее - бонус не начисляется. Не заработан.

Блокирующее значение – это такой процент выполнения KPI, при недостижении которого не выплачивается (или существенно понижается) не только бонус за этот KPI, но и за остальные KPI в схеме работника, даже если они выполнены. Блокирующими обычно делают запаздывающие критические KPI – недостижение которых означает, что компания ввергнуты в убытки из-за нерадивости работника (3).

• расставить значимость (веса) KPI для работника, так, чтобы сумма значений была равна единице; вес кореллирует со значимостью KPI и с долей бонуса именно за данный KPI в итоговой бонусной схеме;
• определить периоды подсчета KPI и выплат бонусов (не обязательно должны совпадать – можно начислить бонус по результатам выполнения KPI. а выплатить тогда, когда это принято в компании, но не реже, чем раз в полугодие (если речь идет о бонусе, а не всем доходе, который должен выплачиваться ежемесячно));
• объяснить работникам всю схему, при этом желательно, чтобы бонус состоял не более, чем из трех компонент
• если система вводится впервые, предусмотреть разовую премию «за храбрость» тем подразделениям или работникам, которые первыми отважатся на эксперимент (и проследить, чтобы они получили не менее привычного в первые две выплаты, а лучше и чуть побольше);
• мониторить систему, настраивая веса показателей в соответствии с тем, какие из них наиболее важны в конкретный период.

Подытоживая: управление по методу KPI очень эффективно, если компания достаточно зрелая, чтобы определить свои цели, формализовать процессы и проекты, настроить систему учета и, главное – затеяв изменения, связанные с систематизацией, довести их до победного конца. В противном случае у персонала образуется стойкий принцип ПВО (погоди выполнять – отменят), от которого не «лечит» ни один, даже самый прогрессивный инструмент.

1) например – если у департамента коммерции стоят цели роста объема бизнеса с KPI в виде оборота, прибыли и здоровый баланс, то это означает, что у директора по коммерции KPI – оборот, прибыль и отсутствие просроченной дебиторской задолженности (как один из показателей здоровья баланса). Часто на практике руководителю назначают какие-то KPI, которые напрямую к целям не относятся (и KPI-ями не являются) – например, уровень производственной дисциплины. А KPI, отвечающих целям подразделения – нет. Тогда не ясно – а кто и как будет достигать целей подразделений, если у его руководителя нет этих KPI в его мотивационной схеме?

2) Неверное, но частое решение – привязать в прямой пропорции бонус за продажи к выполнению плана. То есть, работодатели выплачивают работнику бонус даже, если план выполнен на 10-20 % (тогда работник-де получает 10_20% от своего возможного бонуса) – это гарантированно убыточная схема, так как не учитывает те постоянные затраты, которые работодатель несет на содержание офиса и работников. В итоге, продажи вялые, бизнес гибнет, но менеджеры по продажам получают бонус всегда. Вторая порочная практика – делить не свои деньги. Целый ряд предприятий удивительным образом распределяет между продавцами бонус, выплачиваемый с еще не отработанного аванса от клиента!

3) Например, за превышение допустимого порога по просроченной дебиторской задолженности, в прогрессивных компаниях обычно «наказывают» и продавцов, и финансовую службу – поскольку просроченная дебиторская задолженность означает, что компания произвела продукт, но либо не получила за него деньги вовсе, либо получила позже, чем рассчитывала – и тем самым вынужденно продала продукт по более низкой цене, понеся убытки, так как по общему правилу «деньги сегодня стоят больше, чем деньги завтра». Неполученные вовремя деньги означают насильственное изъятие их из операционного оборота, прямые инфляционные потери и др.