PM TEAM

Многие Компании на определенном этапе своего развития сталкиваются с проблемой квалифицированных кадров. Причем, чаще всего это происходит не тогда, когда Компания относительно невелика и испытывает простую нехватку рабочих рук, а именно на той фазе ее развития, когда «людей много, но не тех, которые нужны».

В принципе проблема такого рода: людей много, а сотрудников не хватает, - свидетельствует, в большом количестве случаев, о подходе Компании к одной из критических точек своего развития. В это время прежние (испытанные!) методы управления вдруг оказываются малоэффективными, и дальнейшее успешное развитие Компании зависит от того, как именно будет осуществлен качественный переход к следующей фазе.

Любая Компания в течение своей жизни обязательно проходит фазу функциональной полноты, – то есть этап максимального сосредоточения всех специализированных видов деятельности, необходимых для течения основного бизнес-процесса предприятия, внутри самого предприятия. В это время Компания насыщается специалистами разного профиля, точно выполняющими отдельные функции. Компания приобретает своих водителей и ремонтников, специалистов по АСУ и поваров, технологов и учетчиков….. Через определенное время поворачиваться со всем этим добром Компании становится все тяжелей и тяжелей. У нее становится слишком большая «масса тела», а, соответственно, и инерционность. В то же время российский рынок – вещь настолько динамичная и непредсказуемая, что инерционность Компании становится одной из серьезных угроз успешности ее существования. Большая часть неожиданно «слетающих с рынка» Компаний  как раз представляет собой «функционально достроенные», потерявшие маневренность предприятия.

Некоторые руководители вовремя определяют стадию маневренной уязвимости своей Компании и трансформируют управление предприятием по принципу процессного подхода. Основное отличие процессного подхода от функционального можно выразить фразой: Собственник не позволяет себе рисковать необходимым, чтобы получить избыточное. То есть, процессный подход состоит в рассмотрении всей деятельности предприятия в виде совокупности процессов, сохраняющих только достаточный набор шагов для получения заданного результата.

Тут и наступает непопулярный, но необходимый момент сокращения численности персонала (связанный, в том числе, с передачей на подряд (аутсорсинг) целого ряда функций, ранее «принадлежавших» предприятию, что приводит к отказу от целых подразделений).  В это время руководители предприятия испытывают определенную растерянность, сравнимую с растерянностью авиапутешественника, который, пометавшись с кучей тяжелых чемоданов, решил все-таки часть из них сдать в багаж. И вот он  ходит в некотором недоумении: с одной стороны, освободился от тяжелой ноши и обрел былую легкость в перемещениях по залу ожидания, а с другой – терзают смутные сомнения, не оставил ли самую необходимую или самую ценную вещь в сданном багаже, хватит ли оставшихся с ним вещей, чтобы комфортно прибыть в точку назначения….

При этом, даже если оставлять персонал по принципу «лучше меньше – да лучше», можно так и не решить проблему насыщения предприятия квалифицированными кадрами, призванными решать новые, более сложные задачи процессного управления. Тем более, что квалифицированные специалисты в особо дефицитных областях (например, маркетинге) не балуют нас избытком предложений. А на региональном рынке труда их порой просто невозможно найти. В результате приходится нанимать специалиста за очень серьезные (по сравнению с другими сотрудниками) деньги откуда-нибудь из столицы на ограниченный срок. Многие территориально распределенные Компании сталкиваются с этой проблемой вплотную и ищут наиболее эффективные пути выхода из нее.  Затрачиваются немалые средства на обучение сотрудников, используются разные способы переманивания специалистов, удовлетворяются часто завышенные ожидания квалифицированных работников с целью закрепить их на предприятии и так далее. При этом часто успешное решение этой проблемы  заключается не столько в подборе, сколько в перераспределении кадров…

Итак, как же Компании распределить человеческие ресурсы таким образом, чтобы:

• Ответственные участки деятельности были под контролем квалифицированных специалистов
• Руководитель предприятия не становился заложником завышенных ожиданий «особо ценных» сотрудников
• «Особо ценные» сотрудники могли удовлетворить свои карьерные амбиции в рамках одного предприятия
• Постоянно создавался и обучался кадровый резерв
• Штатное расписание не напоминало перебродившее тесто, вырывающееся за пределы любого, отведенного ему объема
• Были активно задействованы горизонтальные связи между подразделениями
• И при этом вся система оставалась бы управляемой

Мы предлагаем «сотовую» модель распределения ресурсов, которая может помочь решить большую часть из перечисленных проблем.  Сразу отметим, что предлагаемая модель предполагает концепцию управления по целям в политике по управлению персоналом вместо общеупотребительной концепции компетенций.*

Предположим, что Компания давно и успешно работает по проектному принципу (что наиболее логично при управлении по целям). Проект представляет собой ограниченное во времени целенаправленное решение локализованной проблемы при определенном лимите ресурсов.

На Рисунке 1 деятельность Компании представлена в виде трех основных проектов (выделено голубым цветом) и четырех дополнительных. Под основными проектами мы понимаем те из них, которые являются обязательными в каждый момент времени для осуществления основного бизнес-процесса Компании. Иными словами, это те проекты, без которых невозможно существование Компании. Соответственно, дополнительные – все остальные.

Проектная деятельность Компании представлена в виде «сот». Эта картинка, по нашему мнению, дает представление о том, как проекты связаны друг с другом, какие из достигнутых «вершин», в свою очередь, дадут старт новым проектам, и в какой взаимозависимости находятся ресурсы проекта. В вершинах каждой «соты» находятся человеческие ресурсы проекта, которые, в отличие от, например, выделенных финансов, могут принадлежать нескольким проектам одновременно, выполняя разные роли.

При этом, как видно из Рисунка 1, в штате организации находятся только те сотрудники, которые находятся в основных проектах целиком или на стыке основных и дополнительных проектов. Например, сотрудник (1) может быть кем-то вроде «старшего менеджера проектов» (директора по развитию, директора по производству, главного эксперта и т.д.), осуществляющего итоговый контроль («приемку») за работами по всем трем основным проектам Компании. Роль этого сотрудника – стратегическая,  он является носителем идеологии Компании в отношении ее ключевой деятельности, поэтому он должен быть в штате организации. Часто именно в этой роли оказываются в регионах «специалисты из Москвы», что приводит к целому ряду проблем, возникающих после завершения отбытия этими специалистами высокооплачиваемого срока «на местах». Итак, «генерала», занимающего позицию (1), мы принципиально держим в штате. Про мотивационную схему для него поговорим чуть позже.

Специалисты (2, 3, 4 - «офицеры») также принципиально важны для организации, поскольку занимают стыковое положение между основными и дополнительными проектами.  В основных проектах они выполняют  вторые роли, находясь в подчинении у «генерала», а в дополнительных проектах они могут вести самостоятельную  деятельность, вписывая ее в общий бизнес-процесс Компании. Эти сотрудники также являются носителями ценностей организации, выразителями интересов всей Компании и поэтому тоже должны быть в штате (в этих ролях на разных предприятиях выступают менеджеры проектов, директора функциональных «колодцев», руководители дивизионов и т.д.). Их роль важна еще и потому, что они осуществляют горизонтальное взаимодействие между отдельными крупными блоками предприятия (например, в какой-нибудь территориально распределенной структуре такой «офицер» - руководитель дивизиона, - может осуществлять проект по общему, междивизиональному обучению персонала в принадлежащем одному из дивизионов тренинговом центре).  Эти сотрудники – тактики организации, осуществляющие трансмиссию интересов Собственников предприятия, выраженных в виде централизованных политик, во все ключевые подразделения Компании через систему регламентов и процедур, регулирующих течение основного бизнес-процесса предприятия и его взаимодействие с окружающей бизнес-средой.

Сотрудник (5) и подобные ему могут находиться на контракте (т.е. с привлечением на определенные виды работ в определенных проектах), поскольку включенность его в основные проекты предприятия осуществляется  опосредованно – через сотрудников уровня 1 и 2. В точке (5) часто оказываются привлекаемые специалисты и эксперты разного профиля. В этой же позиции может находиться руководитель какого-нибудь вспомогательного производства, выполняющего обеспечивающие или инфраструктурные функции в деятельности Компании (начальник склада, руководитель сервисной и ремонтной служб и т.д.). Само производство при этом может находиться, например,  на долгосрочном подряде. Если же Компания будет развивать дополнительные проекты, переводить их в статус основных,  и (5) окажется почти постоянно включенным в деятельность предприятия, можно будет перевести его в штат. И, наоборот, в случае выделения производств на аутсорсинг, штатные сотрудники могут переходить в позицию (5).

Сотрудники, которые находятся «по бокам системы» – в позиции (n), не должны быть в штате организации. И это приниципиально, поскольку роли, выполняемые ими ограничены во времени и в  степени значимости для основного бизнес-процесса предприятия. Поэтому возможность постоянно перебирать рынок подрядчиков и пробовать  разные людские ресурсы на проектах – залог гибкости всей Компании в целом. Как мы уже отмечали в начале статьи,  стремление предприятия иметь  буквально все «в одном флаконе» лишает его существенного конкурентного преимущества на нестабильном рынке России, а именно – маневренности.

Часто пережиток советской политики автаркии (и всеобщего дефицита всего сущего, как следствия этой политики) в мозгу Собственника настолько велик, что рост предприятия в сторону увеличения штатной численности воспринимается им как один из показателей стабильности, надежности, успешности Компании. В то же время, все большее количество Собственников понимает преимущества возможности выбора, в том числе, и рабочей силы, и складывает с себя  надоевшую «родительскую ответственность» за всех сослуживцев, заставляя последних  подтверждать  свою необходимость Компании именно трудовыми достижениями, а не простой принадлежностью к «тусовке».

В предложенной модели хорошо отстраиваются мотивационные схемы и карьерные лестницы персонала.

Например: старший менеджер проектов (1) – менеджер проектов (2, 3, 4) – консультант (5,..) – ассистент (n,…).  Или: директор по региональному развитию (1) -  руководитель дивизиона (2, 3, 4) – начальник сервисно-ремонтной службы (5,…) – специалист (n,…).  Короче говоря, «генерал» (1) – «офицер» (2, 3, 4) – «контрактник» (5,…) – «призывник» (n,…).  По этой лестнице можно двигаться как вверх, так и вниз – в зависимости от количества процессов слияний и аутсорсинга. Чем больше основных проектов ведет предприятие, тем больше у него «сот» и, соответственно, тем большее количество человек находится в штате. Однако, большое количество основных проектов уже само по себе говорит о наличии одной из двух проблем: либо предприятие не может однозначно выработать свою стратегию и миссионные цели и, соответственно, постоянно гонится за 1+m количеством равноприоритетных целей, рискуя не достичь ни одной. Либо Компания готова к  выделению нескольких  вполне самостоятельных производств, каждое из которых, в свою очередь, образует новый «улей»  со своими «сотами». То есть, Компания вплотную подошла к следующей критической точке своего развития – стадии выхода в сеть.

Мотивационные схемы для такого распределения ресурсов строятся, исходя из основного принципа построения систем мотивирования: выработать у сотрудников внутреннее стремление достигать целей организации как необходимого условия достижения личных целей каждым ее членом (см. «Ведомости» от 21.08.2000 «Азы мотивации»).

Следовательно, (1) мотивируется, в первую очередь, от результатов деятельности всей Компании (или всех основных проектов) и получает некоторый процент от прибыли.

(2, 3, 4) – от конкретного результата по основному проекту, в котором участвуют (по сумме выполненных задач при минимизации ресурсов, например), и от результатов деятельности Компании в целом (фиксированная величина, зависящая от вклада проекта в прибыльность Компании).

(5) – от результатов по основному проекту (50%) и по результату дополнительного (50%). Общие результаты Компании могут проливаться на (5) в виде разового «золотого дождя» - за особый вклад. Система регулярного премирования на контрактников не распространяется (еще один «плюс» в экономии бюджета на персонал).

(n) живут на сдельщине, и если выполняют все условия подряда, то живут хорошо. И даже могут двигаться по карьерной лестнице в сторону изменения своей позиции. Если не выполняют, то ищут себе работу в других организациях.

Проблемы формирования кадрового резерва также существенно облегчаются для организаций, использующих эту схему распределения ресурсов. Основные вложения направляются в сотрудников (2, 3, 4), которые сами становятся «тренерами» для сотрудников (5). (5), в свою очередь, отвечают за отбор и рациональное использование (n).
Отсюда – некоторые требования к аттестации: профессиональная пригодность, например, (5) зависит и от профессиональной подготовленности (2, 3, 4), которым надо не только самим «вырасти» (и помочь им в этом – прямая обязанность (1)), но и подготовить себе преемников. В то же время, (5) оцениваются и по умению отобрать нужных (n), которых можно плодотворно использовать в проекте.  Иными словами, в «сотовом» распределении ресурсов находятся в нужной пропорции статус, мотивированность, ответственность персонала. Все  ключевые вопросы оценки, карьерного продвижения и обучения сотрудников, а также их общего количества, тут связаны единой логической цепью с общей структурой деятельности предприятия. 
Вопросы, которым посвящена данная статья,  неизбежно возникают на предприятиях любого профиля. Поэтому довольно сложно в формате одной статьи уместить все возможные причинно-следственные связи обозначенного проблемного поля. Конспективный характер раскрытия многих положений – мера, необходимая для возможности  конкретной публикации по заявленной теме. В случае продолжения интереса к поднятым вопросам любое из положений статьи может быть развернуто с нужной степенью подробности.

Вишнякова Марина

* Концепция компетенций – принцип подбора персонала на основе критериев знаний (формального образования), умений (послужного списка) и навыков. Подход «управления по целям» не акцентируется на формальных данных трудовой биографии сотрудника. Главное – чтобы он умел достигать поставленных перед ним целей за отведенное время при фиксированных ресурсах.