PM TEAM

Процессный  принцип в управлении персоналом.

Часто HR-департамент компании похож на армейский обоз: он необходим для успешных действий, но отстает от основных войск. Чтобы HR-отдел не плелся в хвосте, а шел, как и положено, в авангарде, оперативно реагируя на настоящие и потенциальные потребности бизнеса, нужно изменить принцип управления им.

Идея создания процессного способа управления HR-подразделением возникла в результате некоторого количества успешных опытов по созданию HR-а во всей своей функциональной полноте (Табл. 1). И что странно - эта самая невероятно красивая функциональная полнота ни в коей мере не способствует переходу к так называемому активному типу кадровой политики, т.е. прогнозированию проблем в области управления персоналом и опережающему их решению.

Таблица 1. Функциональная полнота HR-подразделения

Нести тяжело, бросить жалко

Любую болезнь проще предупредить, чем лечить. При активной кадровой политике мы предупреждаем возникновение большого количества проблем разного масштаба и сложности в непростой сфере управления персоналом.
Однако в большинстве случаев HR-структуре уготовлена роль обоза: абсолютно необходимого для успешных действий армии подразделения, но, во-первых, всегда отстающего от основных войск, а во-вторых, всегда второстепенного - с точки зрения участия в решении текущих производственных задач, выделения средств на восстановление ресурса подразделения, роли в формировании прибыли компании (во многих компаниях HR до сих пор относят к безусловно затратным подразделениям) и так далее.
Такое положение часто приводит к действию принципа негативного отбора по отношению к человеческим ресурсам, задействованным в HR-подразделении. Иными словами, в HR попадает человек, который не умеет хорошо считать и не пригоден для финслужбы, не умеет хорошо продавать и не пригоден для отдела продаж, не умеет ничего делать «своими руками» и не пригоден для производственных подразделений.
В это подразделение часто перемещаются сотрудники, с которыми компания не может по каким-либо причинам расстаться, но которые, по большому счету, компании уже не нужны. Вот и работают в отделе кадров бывшие секретарши и личные помощники, охранники и прочие несостоявшиеся специалисты из других подразделений…
Даже наличие в качестве руководителя этого подразделения супруги генерального (очень распространенный клинический случай!) не увеличивает, а наоборот, существенно снижает статус HR-подразделения.
В последнее время вновь стал модным лозунг: «кадры – решают все!». Но к нему часто мысленно добавляют: «не силами отдела кадров». Даже в случае наличия в подразделении высококлассных специалистов в области управления персоналом, у кадровиков нет экспертной власти в основном бизнес-процессе компании. 
Никто из производственников попросту не верит, что специалист из отдела кадров может правильно: а)подобрать, б)обучить, в)спланировать карьеру, г)замотивировать и развить необходимых компании профильных специалистов. Редкие удачные исключения в деловых взаимоотношениях HR-директора и директора по производству (или главного управляющего) своей уникальностью только подтверждают общее правило.

Чужой среди своих

При этом, если отбросить эмоции и обиды, приходится признать, что зачастую производственники правы в своем недоверии. И тому есть ряд объективных причин.

1. В стихийной высоко конкурентной бизнес-среде российских компаний правила игры меняются так часто, что скорость реакции на изменения в основном бизнес-процессе у обслуживающих подразделений всегда ниже требуемой. 
   Пока обоз подойдет…, пока развернет фабрику-кухню…
2. По той же причине изменения в технологиях происходят быстрее их формализации. Что тут же лишает смысла дальнейшее «нормирование труда», написание на всех и вся должностных инструкций и т.д. 
   Пока будет готов новый пакет формализованных документов, произойдут новые изменения, и тщательно прописанный пакет окажется почти бесполезным.
3. Адекватно перевести на профессиональный HR-язык проблемы в управлении персоналом на производстве может только человек, понимающий примерно сопоставимо как в управлении персоналом, так и в производственном процессе.
4. Часто суть проблемы совсем не там, где кажется. Неосознаваемые проблемы в управлении (дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности и др.) вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей, и решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управления. 
   В результате отдел кадров в основном озадачен подбором и ротацией персонала, а производственный руководитель утверждается во мнении, что не только его специалисты малоквалифицированны, но и сотрудники отдела кадров, постоянно приводящие «не тех», даром получают зарплату.
5. HR-специалист, не разбирающийся в специфике производственной деятельности данной компании, не может адекватно обозначить пути решения даже очевидных проблем. Если в компании есть большое количество нетиповых специальностей, то проведение, например, аттестации будет иметь выраженный демотивирующий эффект. Поскольку требования к нетиповым специалистам обычно формулируются заказчиком - производственником, как «мне нужны вменяемые люди», а HR вряд ли переведет этот внутрикорпоративный термин в набор адекватных формализованных критериев.
   В лучшем случае получится никому ничего не говорящий отчет о том, что Иванов на 20% - лидер, на 10% - коммуникативно развит, на 30% - результат-ориентирован и т.д. Этот результат – с точки зрения оценки деятельности и развития карьеры Иванова - ничего не дает ни Иванову, потратившему время на заполнение каких-то тестов, ни его непосредственному руководителю (который, в очередной раз усомнившись в компетентности HR-а, сделает выводы по Иванову на основе собственных субъективных ощущений), ни HR-у (в очередной раз ощутившему себя «чужим среди своих»).

Список проблем можно и продолжить, но выход видится общий для всех. Поэтому на нем и сосредоточимся.

Свет в конце тоннеля

Выход из создавшихся проблем можно сформулировать чрезвычайно просто: чтобы грамотный специалист по HR мог предупреждать и решать проблемы в области управления персоналом в компании, он должен эту компанию хорошо знать. Во всех аспектах ее деятельности.
Следовательно, он должен непосредственно участвовать в производственных буднях, сохраняя хрупкий баланс между вовлеченностью в решение проблем производственных подразделений и умением посмотреть на эти проблемы сверху - в масштабе всей компании. 
В функциональных структурах такую роль пытается выполнять HR-директор. И это возможно в небольших компаниях неполного производственного цикла (то есть с небольшой диверсификацией деятельности), в которых HR-директор может быть одновременно и экспертом по решению проблем в области управления персоналом, и менеджером, распределяющим ресурсы своего подразделения для решения HR-проблем в зависимости от потребностей компании. Прогнозирующая роль HR-директора является залогом эффективности работы всего подразделения по управлению персоналом. Вся структура – небольшая, гибкая, быстро реагирующая на изменение задач.
В крупных компаниях, в компаниях полного производственного цикла (т.е. с большим количеством функций), в компаниях уникального нестандартного производства экспертная власть одного HR-а снижается в силу ограниченности человеческих возможностей одновременно быть экспертом в разнонаправленных областях. Задачи, стоящие перед HR-директором, становятся слишком глобальными, крупными и, одновременно, слишком быстро меняющимися. Прогнозирующая роль практически исчезает. Подразделение по управлению персоналом начинает превращаться в инерционный «обоз».
Для того, чтобы HR-подразделение успевало за изменяющимися производственными потребностями, необходимо дробление задач с целью сохранения гибкости структуры. Уровень декомпозиции задач должен быть таким, чтобы у управляющего ими HR-а сохранялась возможность осуществления как экспертной, так и координирующей роли.

Локальный HR-директор

После достраивания функциональной полноты HR–подразделения необходимо создание единого управления (диспетчерской) всем процессом управления персоналом компании: от момента возникновения первой потребности в первом потенциальном сотруднике до окончательного расставания последнего сотрудника с компанией. То есть, процесс управления персоналом компании начинается с формирования у нее потребности в таком ресурсе как персонал и заканчивается с исчерпанием у компании этой потребности. Это – проект, ограниченный во времени и предполагающий достижение конкретного результата.
По сути дела, в одном и том же HR-подразделении мы «заводим» несколько локальных HR-директоров, работающих по проектному принципу, каждый из которых закреплен за одним-двумя производственными подразделениями компании. 
Локальный HR (назовем его менеджером HR-проекта – МП HR) может, с одной стороны, глубоко вникнуть в суть производственной специфики курируемого им производственного подразделения, а с другой – прогнозировать и регулировать вопросы управления персоналом в данном подразделении во всем необходимом объеме. Каждое требование по управлению персоналом от производственного подразделения является специфическим проектом, так как предполагает достижение уникального результата за определенный временной промежуток. 
Например: требуется подобрать специалиста на определенную позицию. Проект начинается с работы по уточнению требований к позиции и заканчивается после успешного прохождения отобранными специалистами испытательного срока в производственном подразделении. Все возникающие в ходе реализации этого проекта изменения: условий труда, требований к кандидатам, характеристик рабочего места, рынка труда и т.д. – задачи МП HR.
Линейный руководитель контактирует с одним-единственным представителем HR-подразделения (МП HR) по всем возникающим у него вопросам из области управления персоналом, который осуществляет для него и экспертную, и координирующую (если сам не может выступить экспертом) функции.
При этом МП HR может использовать ресурс не только непосредственно HR-подразделения компании, но и аутсорсинг, что создает дополнительный стимул для развития ресурсов компании. Функциональные отделы HR-подразделения компании все больше начинают работать на непосредственную подготовку своих ресурсов для качественного выполнения задач в проектах МП (иначе будет выбран аутсорсер, и возникнет естественный вопрос: а зачем мы содержим свой обширный и красивый функционал?) Благодаря такой «встроенной конкурентности», функциональные ресурсы и в межпроектный период мотивированы на улучшение своего качества, а также на максимальное приближение качества предоставляемых услуг требованиям бизнес-процесса компании при сохранении конкурентоспособности по отношению к внешним исполнителям.

За и против

Поскольку ни одно нововведение не остается безнаказанным, то «приобретения» и «потери» от предлагаемого подхода можно обобщенно рассмотреть в Таблице 2.

Таблица 2. Следствия нововведения

И напоследок:

• Если мы хотим, чтобы «кадры решали все», им нужно создать условия для принятия решения
• Если «кадры решают все», им придется быть в курсе всего происходящего. То есть в несколько раз увеличить скорость восприятия и обработки информации, а также иметь расширенный доступ к ней, чтобы вырабатывать адекватное решение
• Чем сложней и нестабильней бизнес-среда, тем сильней проигрывает привычная функционально полная структура с большим количеством иерархических связей (то есть чем больше подписей вам надо собрать под решением, тем меньше у вас шансов опередить конкурента)