.
PM TEAM
+7 (916) 696-30-54
(WhatsApp, Viber, Telegram)
Крупный ритейлер в области телекоммуникаций (практически национальный бренд) обратился к нам по поводу двух последовательных задач:
- Настройка системы мотивирования по KPI, поскольку в прежней системе (настроенной по МВО)из-за быстрого роста компании цели разных подразделений оказались противоречивыми.
- Создание системы кадрового резерва, позволяющей создать активную развивающую и мотивирующую среду для разных групп персонала, а не только для менеджерского звена
Мы публикуем примеры наших проектов без упоминания названий, соблюдая конфиденциальность заказчика. Вы можете задать вопросы по интересующим вас проектам, отдельным отраслям и услугам. Мы ответим вам в максимально полном объеме, не нарушая интересов наших клиентов.
Решение первой задачи было привязано к логике метода BSC, включало в себя описание бизнес процессов верхнего уровня компании. Однако поскольку процессы в компании были весьма динамичными, мы описали бизнес процессы в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми функционалами компании. Это, с одной стороны, сделало процесс описания быстрым и максимально приближенным к реальности, а с другой – позволило выделить дублирующие звенья, либо определить те запросы, которые не были поддержаны соответствующими продуктами в виде отклика. Получившаяся модель легко воспринимала корректировки, связанные с появлением новых целей и не требовала переделки всей системы показателей. Выделенные KPI (50 на верхней карте) легли в основу бонусной системы предприятия и, насколько мы знаем, хорошо работают и сейчас, несмотря на то, что предприятие прошло через реорганизацию и смену собственников.
Решение второй задачи потребовало создания принципиально новой концепции кадрового резерва. В отличие от классических моделей, ориентированных только на вертикальные виды карьеры и, иногда, на горизонтальные перемещения по смежным специализациям, новая концепция учитывала все многообразие задач бизнеса и позволила целевым образом сконцентрировать затраты на развитие персонала. Персонал был разделен по пяти основным группам, при этом собственно к резерву относились четыре группы, объединяющие 30% персонала компании. Остальные 70% имели возможность попасть в группы резерва в случае наличия подтвержденных компетенций и результатов. Обычно компании тратят довольно большие средства на вовлечение персонала в группы резерва и иные кадровые программы развития. Мы изменили статус данных программ, сделав их чрезвычайно престижными. В группы резерва могли попасть только те сотрудники, чьи производственные результаты были существенно выше средних по отрасли. Попадание в ту или иную группу проходило на конкурсной основе. Группы не являлись иерархическими – они учитывали разные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. Внутри каждой группы была отдельная система мотивирования. Попадание внутрь группы не являлось бессрочным и предполагало регулярное подтверждение и развитие достижений. Персонал, не попавший или не пожелавший присоединиться к программам резерва, был мотивирован просто на честное выполнение своих служебных обязанностей и получение установленного контрактом дохода. Компания не тратила более силы на вовлечение «всех», целевым образом сосредоточившись на ключевых сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40% при сокращении бюджета на персонал на 30%.
