.

PM TEAM

Консалтинговая компания PM TEAM

Москва, ул. Донская, 4, стр.3
+7 (963) 654-54-95

  • Трансформация бизнеса

    Трансформация бизнеса

Понятие бренда одно из самых сложных и комплексных, поскольку затрагивает сразу несколько функциональных областей деятельности компании: маркетинг, PR, управление персоналом, информационную безопасность, корпоративное право и так далее. Даже такой сугубо вспомогательный блок как административно-хозяйственный имеет непосредственное отношение к теме бренда, поскольку закупка канцелярии и стиль ремонта должны соответствовать общему имиджу компании.

Имидж и бренд не являются синонимами, но, если мы начнем выяснять, что больше, а что меньше, упремся в дилемму курицы и яйца. Можно предположить, что имидж — это форма, образ, ориентированный, прежде всего, вовне, тогда бренд, это и лик, и содержание, ему соответствующее. А потому бренд — это и внешний, рыночный вид компании, и вся ее «внутренняя кухня» целиком.

На портале Avito Business опубликована глава о брендинге из новой книги Марины Вишняковой, которая выйдет в издательстве «Питер». Здесь можно узнать о том, как так сложилось, что "бренд и корпоративная культура — две стороны одной медали"?

Образы и ситуации, описанные в данной статье, являются собирательными. Они основаны на серии похожих кейсов, а потому автор не несет ответственности за ассоциации читателей. Особенно тех, кто опознал себя и свои компании в рассказанной ниже истории.

Рынок ИТ продуктов сейчас настолько опережает наши представления о нем, что любая статистика устарела, а прогнозы и фантазия не успеют за тем, что будет в реальности через 5-10 лет. Конечно, кризис может внести свои коррективы, но вот даже модный нынче китайский кашель только увеличивает запрос на ИТ продукты, а не снижает его. Большое количество компаний, а то и целые регионы стран массово переходят на работу из дома

Преимущества наличия сильного личного бренда очевидны — вы не находитесь на открытом рынке труда дольше пяти минут, вам прощают ваши капризы и промахи. Однако у всего этого есть и другая сторона.

Все люди любят успех и хотят быть успешными. Порой им кажется, что кто-то может их этому обучить. Поток денег от желающих «стать лидерами», «хозяевами своей судьбы» и прочими «номер 1» почти неиссякаем.

Знаменитый Тони Роббинс за короткое выступление собрал с российской аудитории доход, которому могут позавидовать некоторые компании реального сектора экономики. И стоимость билетов такова, что заподозрить покупателей в личной неуспешности было бы странно: заплатить десятки и сотни тысяч рублей за «концерт» гастролера могут в нашей стране немногие.

Направление карьерного развития сильно изменилось за последние десять лет. Раньше уверенный «карьерист» понимал, что ему надо попасть в крупную структуру, задержаться там на достаточное количество времени, чтобы постепенно нарастить компетенции, получать промоушен на позиции вверх по карьерной лестнице — и можно считать свою карьеру успешной, а жизнь удавшейся.

Читаем в журнале Forbes Life статью Марины Вишняковой "Токсичные звезды: как один человек может разрушить коллектив"!

По результатам исследования компании Ernst & Young, только 7% сотрудниц компаний готовы работать под руководством женщины и не более 9% — существовать в «женском» коллективе. Почему женщины так не толерантны друг к другу и демонстративно стараются дистанцироваться от коллег своего пола, объясняет Марина Вишнякова, эксперт в области управленческого консалтинга.

В одной известной творческой компании, состоящей в основном из сотрудниц-женщин, но управляемой мужчиной (акционером), произошел курьез, который вылился во внутренний скандал, натянутые отношения и снижение качества операционного взаимодействия. Две дамы (исполнительный директор и операционный директор) были вместе в Париже в деловой поездке и в свободное от трудов время пошли по магазинам. Исполнительный директор присмотрела себе платье, карта не сработала, а наличные были в отеле. Пока она бегала за наличными, операционный директор купила себе это платье и, приехав в Москву, его немедленно надела — потому что терзать соперницу вдвойне приятнее в окружении тех, кто может оценить степень вызова.

Читаем в журнале Forbes Woman статью Марины Вишняковой "Террариум единомышленниц: почему женщины не хотят работать друг с другом"!

Порой талантливым женщинам мешают в продвижении не гендерные стереотипы, а банальные вещи типа местечковых конфликтов между топ-менеджерами, в которых сама пострадавшая от соперничества «хозяев» сотрудница может даже не участвовать.

Корпоративный мир чудесен и удивителен во многих своих проявлениях. С одной стороны, работа в крупной компании открывает перед сотрудниками много разных возможностей не только для карьерного, но и для личностного роста. Ведь большая территориально распределенная (а то и международная) организация позволяет познакомиться с разными видами культур, ментальностей, обычаев. Там можно получить уникальный опыт решения сложных задач или научиться смотреть на стандартные, часто повторяющиеся проблемы с разных сторон и распознавать не только симптомы, но и корневые причины. С другой стороны, и негативная сторона работы в крупных корпорациях проявляется более комплексно и с большим количеством скрытых течений, чем в маленькой компании, где все на виду — и недоброжелатель очевиден почти сразу.

Читаем в журнале Forbes Woman статью Марины Вишняковой "Эффект коммунальной кухни: как человеческий фактор мешает женщинам строить карьеру"!

Почему признанный во многих развитых странах метод оценки эффективности труда не работает в России? На этот вопрос отвечает управляющий партнер и сооснователь консалтинговой компании РМ ТЕАМ Марина Вишнякова, автор книги «KPI. Внедрение и применение», отрывок из которой публикует Forbes.

Марина Вишнякова — управленец с более чем 25-летним стажем. Основываясь на сотнях проектов, с которыми ей довелось работать, автор подробно объясняет, что представляет собой популярный на рынке метод оценки продуктивности труда — KPI, и дает пошаговую инструкцию, как эффективно внедрить его в своей компании. Книга, опубликованная издательством «Питер», содержит практические советы по мотивации сотрудников и управлению персоналом, а также дает ответ на вопрос, почему KPI до сих пор не прижился в российских компаниях.

Увеличивая размер детского пособия до 10 000 рублей, правительство оказывает медвежью услугу матерям и вредит всему российскому обществу. В условиях современной экономики поддерживать молодых родителей нужно совершенно иным способом.

Среди всех резонансных тем детская находится на первом месте. На тему стимулирования увеличения рождаемости высказались все общественные, политические и даже религиозные институты. Каждый в меру собственной вовлеченности и понимания, но одинаково горячо.

Читаем в журнале Forbes статью Марины Вишняковой "Стимуляция бедности. Почему увеличение детского пособия никому не принесет пользы"!

Работодатель, который привык нарушать корпоративную этику ради финансовых показателей и увольнять целые коллективы из-за личной неприязни, не понимает, какой вред может нанести бизнесу обиженный персонал.

Пользователи социальных сетей бурно обсуждают новость о суициде более 30 сотрудников французской телекоммуникационной компании France Telecom из-за травли и буллинга на рабочем месте. Людей вынуждали увольняться, менять центральный офис на региональный, заниматься менее оплачиваемым и квалифицированным трудом — и все это под флагом оптимизации бизнес-процессов в ходе сделки слияния и ребрендинга (ныне компания называется Orange). Экс-глава France Telecom и еще шестеро бывших менеджеров предстали перед судом в Париже. Представитель Orange отказался комментировать инцидент, отметив, что нынешний гендиректор Стефан Ришар прилагает много усилий для улучшения корпоративной культуры.

Читаем в журнале Forbes статью Марины Вишняковой "Как не стать жертвой буллинга на работе"!

Отношения «работник — работодатель» претерпели изменения. Больше нет надобности предоставлять некий смысл труда, сотрудник должен найти его сам. Иначе не удивляйтесь, что однажды ваш лучший менеджер не придет на работу и не выйдет на связь.

Недавно пользователи соцсетей активно обсуждали очередную горячую тему. Руководитель компании поделилась историей о том, как значимый проект оказался под угрозой из-за того, что его менеджер просто не вышла на работу, никого не предупредив. Не по болезни, не из-за обстоятельств непреодолимой силы. А просто исчезла с радаров компании — телефон недоступен, на почту не отвечала. Конечно, компания нашла другого менеджера и проект сделала — путем концентрации усилий, с дополнительной оплатой труда своих перегруженных сотрудников, с дополнительными бонусами для клиента за неудобство и так далее. Проект вместо выгодного стал почти убыточным. Сотрудница через год обнаружилась — где-то в горах Тибета на практике самосовершенствования. Ответа на вопрос, почему она так поступила, компания не получила. Сообщество, как водится, повздыхало, осудило и накидало полную ленту советов. Подобная история — не единственный случай. Причем сотрудники, устроившие своим работодателям гостинг (от английского ghost — призрак: ситуация, при которой человек внезапно исчезает и перестает отвечать на звонки, письма и т. д.), не могут дать гарантий, что не поступят так снова. Почему так происходит и главное — что делать, чтобы избежать повторения ситуации?

Читаем в журнале Forbes статью Марины Вишняковой "Гостевой брак. Почему не стоит вкладывать в развитие сотрудников"!

Важно отличать каприз от нормальных требований клиента, иначе ваша клиентоориентированность превратится в адаптацию продукта и услуги под индивидуальные требования неквалифицированного заказчика.

Лозунг «клиент всегда прав» возник довольно давно — когда рынка в России еще не было, а заказчики разных сервисов и исполнители уже были. Переход продавцов услуг и товаров от поведения в стиле «вас много, а я одна» к формату «клиент всегда прав» был, конечно, прогрессивным явлением. Однако у любого явления есть две стороны. Товарно-денежные отношения порой способствуют превращению отношения «клиент всегда прав» в подобострастное «любой каприз за ваши деньги».

Читаем в журнале Forbes статью Марины Вишняковой "Муха в супе. Почему ваш клиент «не всегда прав»"!

Вертикальный способ построения карьеры, траты работодателя на «вовлеченность» персонала, отношения сотрудников к заработку по принципу «чем больше, тем лучше» и другие составляющие корпоративного института в скором будущем окажутся на свалке истории.

Человек привык строить свою жизнь последовательно. Эта эволюционная защита дана нам для того, чтобы создавать иллюзию управления постоянно меняющимся и непредсказуемым миром. Людям кажется, что если ограничить какую-то часть жизни и выработать некие правила своего бытия, то удастся избежать ошибок и гарантировать успех. Особенно если в прошлом получалось добиться успеха при соблюдении этих правил.

Манипуляторы всех времен хорошо знают это свойство человеческой натуры (стремление строить свою жизнь последовательно по каким-то «правилам»). На нем основаны все аппараты подавления и контроля — от государственного управления до религиозных течений, от корпоративных игрищ до внутрисемейных отношений. Так было всегда, но так больше не будет. И в этом утверждении содержится одновременно и хороший и плохой смысл одной и той же новости.

Читаем в журнале Forbes статью Марины Вишняковой "Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления"!

От управления людьми к генерации смысла.
Как мотивировать тех, кто «ничего не хочет»?
Что делать в эпоху перемен?
Кто всегда будет «крайним» при трансформации бизнеса?
KPI – панацея, мода. миф или инструмент?

21 век начался недавно, но буквально сразу породил много новых сущностей, окончательно затупив бритву Оккама. Например, одна из забытых старых привычек действовать сообща была названа модным словом «краудсорсинг» - и возглавила строки поисковиков по частоте запросов…

Продолжаем серию статей о внедрении в компании показателей эффективности деятельности. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI.

По нашему глубокому убеждению основой гармоничного развития любой сущности является принцип соответствия. Амбиции должны соответствовать амуниции, человек — занимаемой должности, должность — статусу человека, образование — востребованности, родители — детям (и наоборот), планы — целям, имидж — компании, а компания — имиджу. То есть уточним, что принцип соответствия имеет выраженную обратную связь.

Согласно принципу соответствия, определим имидж как корреляцию между представлением, которое компания хочет создать о себе у потенциального клиента, и представлением о компании, которое существует у потенциального клиента.

Итак, у данного определения есть две выраженные части: первая — активные действия компании по формированию и адекватному восприятию своего «лица»; вторая — собственно «отражение» лица компании в «зеркале» клиента. При этом, естественно, представления компании о себе и представления клиента о компании могут не только не совпадать, но и быть крайне далеки друг от друга.

Имидж, определенный таким образом, можно представить в виде весов, где оптимум — равновесие. Может перетягивать «чаша компании» — тогда надо существенно вкладываться в формирование своего «лица» и навязывать свой неповторимый облик всем и надолго. Можно оставить все как есть — тогда перевешивает «чаша клиента», и надо лишь поддерживать представление о себе. Это не очень хлопотно и не очень затратно, безусловно, при положительном восприятии клиентом компании. Однако такая политика вряд ли привлечет дополнительное число клиентов к компании, да и многих старых клиентов можно потерять, если им захочется чего-нибудь «свеженького». Если же у компании в глазах клиента не столько «лицо», сколько, извините, «морда», то есть только два видимых пути: поддержание отрицательного имиджа (как в популярных анекдотах про Вовочку — я буду весь в коричневом и испорчу вам праздник), либо вложение средств в доказательство того, что «мы просто болели», а на самом деле — «мы белые и пушистые».

Мы предлагаем, как нам кажется, наименее затратный путь достижения искомого равновесия, выверенный согласно принципу соответствия.

Из принципа соответствия можно выделить несколько следствий, необходимых для формирования данной концепции имиджа.

Следствие 1. Имидж компании должен соответствовать стратегии развития компании, опирающейся на удовлетворение определенных потребностей всего рынка или его сегмента. Народу это должно подаваться, как стремление компании удовлетворить потребности клиента и, соответственно, построение имиджа «от потребностей клиента».

Следствие 2. Имидж компании соответствует уровню/этапу развития компании.

Следствие 3. Внутренний имидж компании соответствует внешнему имиджу компании.

Следствие 4. Имидж компании соответствует современному этапу развития общества, в котором существует компания.

НО: в этом следствии есть скрытая часть: тот имидж компании, который открыто подается на рынок, безусловно, должен соответствовать данному этапу развития общества (дабы не раздражать клиента непонятностью оказываемых благодеяний), однако внутри компании должна постоянно проводиться работа по возможным трансформациям имиджа в соответствии с потенциальными изменениями условий рынка. При этом «новые» элементы имиджа должны хитро вплетаться в старый, привычный рисунок, чтобы у пугливого старого клиента было время привыкнуть к ним неосознанно, а пытливый молодой клиент мог «клюнуть» на наши инновации в поисках «свеженького».

Известно, что любая компания проходит в течение своей жизни четыре основных этапа:

  • 1 этап формирования компании с прицелом на определенный сегмент рынка;
  • 2 этап утверждения компании на захваченных позициях и более или менее стабильного существования;
  • 3 этап инновационной деятельности компании с целью расширения рынка при стабильно прочном положении на занимаемых позициях (кульминация существования компании — «золотой век»);
  • 4 этап трансформации компании, приводящий либо к отмиранию компании (быстрому — например, банкротству, медленному — стагнации), либо к очередному инновационному витку и возрождению подобно Фениксу.

Очевидно, что каждому этапу должна соответствовать своя имиджевая политика, как внешняя, так и (возможно, в первую очередь) внутренняя, призванная обеспечить максимальную прибыль на данном этапе развития и подготовить «плацдарм» для благополучного прохождения следующего этапа. Из обозначенных функций имиджевой политики видно, что для нее характерна некоторая величина запаздывания — то есть если мы начали суетиться по поводу имиджа данного этапа, уже находясь на данном этапе, то мы опоздали. Успешность прохождения каждого последующего этапа определяется адекватностью имиджевой политики предыдущего этапа (см. Следствие 4).

Мы предлагаем следующие шаги по формированию и подтверждению имиджа (внутреннего и внешнего) компании в зависимости от этапа ее развития.

1 этап. Компания находится в стадии становления, затраты на формирование имиджа и общую рекламу минимальны.

Внутренний имидж компании на данном этапе также только формируется.

Основные задачи, которые нужно решать в это время внутри компании (в аспекте создания имиджа, естественно): 

  • определение срочных и перспективных целей функционирования компании и составление планов деятельности;
  • сегментирование рынка в соответствии с планами,
  • создание товарного знака, логотипа компании;
  • подбор и расстановка сотрудников, адекватных занимаемому месту и общим целям компании;
  • разработка общего стиля компании, концепции внешнего оформления офиса;
  • проведение маркетинговых исследований и составление прогнозов развития компании с помощью разовых привлечений экспертов;
  • создание начальной базы данных реальных и потенциальных клиентов.

Внешний имидж в это же время, в силу минимальности затрат на рекламу, требует следующих действий: рассылка информационных писем о создании, целях и общей стратегии компании потенциальным партнерам и клиентам, внешняя реклама делает упор на уникальность предлагаемых компанией услуг или товаров, тем самым определяя будущую нишу компании на рынке.

В случае претензий компании на определенный сегмент рынка, реклама должна учитывать специфику данного сегмента и, следовательно, подчеркивать качественность предлагаемых компанией услуг. Товарный знак пока подается очень ненавязчиво.

На первом этапе существования компании и создания ее имиджа важно строго следить за соблюдением соответствия обещаний и их реализации.
Лучше пообещать скромные услуги, но достойно их реализовать, чем обозначить широкий спектр, но обеспечить выполнение лишь какой-то части обещанного. Репутация вновь создаваемой компании должна вполне соответствовать поговорке: «Береги честь смолоду», так как данный этап лишь готовит компанию к дальнейшему «раскруту». Впрочем, можно действовать и от скандала — негативное впечатление тоже запоминается надолго (даже на более длительный срок, чем позитивное), однако имиджмейкер в данном случае должен быть весьма опытен именно в области «раскручивания» скандала, так как законы развития скандала весьма сложны, особенно на российском рынке. Вряд ли вновь создаваемая обычная компания может себе позволить оплачивать услуги дорогих имиджмейкеров, поэтому проще и дешевле идти от привычного положительного имиджа.
Тем более что возможность оставить о себе скандальную славу, увы, есть у любой даже самой положительной компании.

В соответствии с позитивной установкой должно формироваться и поведение персонала. Причем на данном этапе компания еще может себе позволить роскошь отбирать персонал по поведению, а не вбивать правила деловой этики в головы сопротивляющихся «ветеранов компании», считающих себя вне общей канвы в силу заслуг в прошлом.

Соблюдение принципов деловой этики весьма важно в процессе общения с клиентом, так как служит для него (клиента) наиболее достоверным подтверждением истинного имиджа компании. Первое впечатление от общения с сотрудниками компании весьма сложно (и дорого) исправить. Отсюда — особый подход к найму персонала, непосредственно общающемуся с клиентом.

Отечественный клиент еще настолько неизбалован, что с большой благодарностью воспринимает уважительное к себе отношение, но уже настолько просвещен, что крайне нервно реагирует на «совковый» подход к своей персоне.

2 этап. Компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе увеличить расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Внутренний имидж компании в это время включает в себя следующее.

Работа над внедрением и укреплением традиций компании среди сотрудников для создания корпоративного духа — это весьма важная часть имиджа компании, которой, к сожалению, мало придается значения на «совковых» компаниях, привыкших к текучести кадров. Следует, однако, учесть, что для того, чтобы новый сотрудник осознал свои служебные обязанности и вышел «на рабочую мощность», требуется (по законам социальной психологии) 2—3 месяца. Очевидно, что постоянная ротация кадров дорого обходится компании, которая никогда не сможет достичь оптимальной производительности труда и общей эффективности работы. Ценных сотрудников можно «закрепить» на местах высокой оплатой труда, но, во-первых, всегда может найтись другая компания, способная «перекупить» специалиста, а, во-вторых, гораздо дешевле и надежней закреплять сотрудников (при разумной заработной плате) на ментальном уровне, что обеспечивается включением сотрудника в традиции компании — «общую тусовку». Как в детстве — из песочницы быстрей уходят те, кого не приняли в общую игру. Человек, независимо от психотипа, существо общественное. Это стоит всячески использовать в своих корыстных целях. Наличие фирменных значков с торговым знаком у сотрудников (формы, в крайних вариантах), совместное отмечание праздников с «раздачей слонов» наиболее успешным сотрудникам, гибкая система материальных и моральных поощрений, внимание к личным праздникам (дню рождения, например), выделение особых праздников компании (день основания и т. д.) — все это позволяет сотруднику ощутить себя нужным в коллективе и, со своей стороны, стремиться соответствовать этому коллективу. Уважительное отношение к клиенту вполне может быть одной из наиболее приветствуемых традиций компании,
Создание общего стиля офиса компании — в соответствии с традициями компании, с особенностями ее деятельности и финансовыми возможностями.

Это — тоже не настолько дорогостоящее дело, как может показаться. Для начала достаточно соблюдать общую чистоту на служебной площади. Стиль помещений должен соответствовать функциям и согласовываться с общим стилем — например, если большая часть мебели в компании черного цвета, то и новая мебель должна также быть выдержана в этой гамме (если не планируется полное обновление). Цвет напольного покрытия должен быть одним и тем же на служебной площади (за исключением особых помещений — типа складских и т. д.). Кабинет правления должен быть выдержан в общем стиле компании. Практически от других офисных помещений кабинет дирекции должен отличаться только табличкой на двери. Двери в помещения должны быть снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле. Нормальное положение дверей — закрытое (элементарные пружины помогают решить проблему). Коридор с кучей праздношатающихся из помещения в помещение сотрудников создает неблагоприятное впечатление у посетителя и отвлекает от работы самих сотрудников компании. Отдельного оформления требует комната для клиентов — общий стиль может соответствовать остальным помещениям офиса, но везде должны быть в доступном количестве свежие рекламные материалы компании, которые и на месте посмотреть интересно, и с собой взять приятно. Узнаваемый стиль компании особенно важен в случаях, когда различные помещения разбросаны на значительной территории — стиль компании позволит клиенту ориентироваться в пространстве. При этом наличие стиля не исключает, а предполагает существование большого количества грамотных указателей, дабы поиск компании не превратился в неразрешимую проблему.

Активизация маркетинговых исследований, создание прогнозирующих и инновационных исследовательских структур при компании — необходимое условие перехода компании к следующему этапу развития.

Внешний имидж компании в это же время направлен на следующее:

  • подчеркивание в рекламе стабильности деятельности компании (5 лет на российском рынке! 2 века на полях Оклахомы! Уже полтора месяца в Хацепетовке! И т. д.);
  • постоянная связь (в т. ч. обратная — для анализа эффективности) с существующими клиентами — рассылки к праздникам, уведомления о создании новых направлений, список новых услуг и др.;
  • реклама технологий компании в рекламных изданиях (желтые, золотые, фиолетовые страницы, справочники, энциклопедии домашнего хозяйства и т. д.);
  • активное использование товарного знака, логотипа, слоганов компании во всех видах имиджевой деятельности;
  • начало связей с общественностью компании — презентации, дни открытых дверей, благотворительные распродажи, и т. д.;
  • начало социальной рекламы — типа: мы заботимся о новом поколении России, поэтому студентам — 0,5% скидка; наш продукт прошел тестирование на соответствие экологическим стандартам; мы заботимся об окружающей среде — наши фильтры на автомобилях позволяют вам дышать чистым воздухом и т. д. Одновременно эта реклама может использоваться для апробации инновационной деятельности компании — вот новая услуга, которой мы осчастливили подрастающее поколение в нашей неустанной заботе о нем.

3 этап. «Золотой век» компании. Расширение социальной рекламы. «Белый и пушистый» имидж или образ «отца нации», или лик «благодетеля» — что ближе, что больше соответствует внутреннему имиджу компании и ее задачам. При этом в имидже прослеживаются инновационные моменты, органично вписывающиеся в общий стиль, но несущие «зерно перемен» — подготовка к 4 этапу.

Внутренний имидж компании связан с:

  • стимулированием инновационной деятельности, для чего персонал активно задействуется в различных повышениях квалификации, перепрофилировании, конкурсах проектов и др.;
  • открытием филиалов компании в регионах: требования к имиджу филиала соответствуют основным принципам имиджа центра, но учитывают местную специфику (далеко не все, что популярно в Москве, будет адекватно воспринято на периферии);
  • созданием пробных новых направлений деятельности (практическое применение наработок исследовательских подразделений), как вписывающихся в общий стиль компании (и активно подающихся именно в этом ключе), так и абсолютно новаторских (здесь возможны два пути: маскировка деятельности по принципу «волка в овечьей шкуре» — подача нового как хорошо забытого старого, связь с традициями и т. д., либо реклама именно инноваций — это то, что еще никто не делал, не предлагал, мы — первые, а залог успеха — наше долгое и успешное существование на отечественном/зарубежном/региональном рынке (выбор пути определяется предварительными исследованиями рынка, менталитета потенциального клиента, особенностей региона);
  • в новаторских направлениях второго пути разработка имиджа идет по всем тем шагам, которые были обозначены выше (в данном случае, создание новаторского направления следует рассматривать, как открытие новой компании); постоянное поддержание прямой и обратной связи с клиентами.

Внешний имидж компании на этом этапе предполагает:

  • уменьшение затрат на общую рекламу, поскольку товарный знак компании уже «говорит сам за себя»;
  • начало рекламной кампании инновационных проектов компании;
  • активное участие в общественной жизни: тусовки различного уровня — уровень и направленность соответствуют стилю и имиджу компании;
  • расширение социальной рекламы, благотворительность, поддержка какой-нибудь гуманитарной организации — университета, театра, больницы.

Народ считает компанию неотъемлемой частью собственной духовной жизни. Если удастся — хорошо бы сделать принцип неучастия в политике доброй старой традицией компании. В то же время ясно, что переход от 3-го к 4-му этапу в данной стране, как правило, связан с властными структурами (явными или тайными), но это — тема отдельной статьи, имеющей мало отношения к рассматриваемым аспектам имиджа.

4 этап можно не рассматривать отдельно, поскольку если компания развернулась в инновациях, то весь цикл запускается снова, но легче, так как есть база — опора на прежние традиции. Если же компания агонизирует, то можно попробовать сыграть на отрицательном имидже и превратить собственные похороны в веселый праздник возрождения (и опять-таки запустить весь цикл), либо тихо почить с миром, закрыть лавочку и отбыть на заранее подготовленные позиции на Канарах.

Статья написана в 1997 г.
Опубликована в журнале Практический маркетинг №5 2001

Запросить наш проектный опыт

в вашей отрасли и по интересующей услуге